Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

• Название: Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений
• Автор: Эрик Рот
• Жанр: Бизнес
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-4008-9

Книга К. Кристенсена и его коллег дает подробный ответ на вопрос: «Как распознать инновации, которые станут “подрывными”?». Аналитический инструментарий, предложенный в книге, позволяет оценивать стратегические решения компаний; определять, кто победит в грядущей конкурентной битве; предвидеть изменения в отрасли. Авторы показывают, как пользоваться этим инструментарием, на примере пяти отраслей: авиации, образования, производства полупроводников, здравоохранения и телекоммуникаций. Книга предназначена для руководителей бизнеса, отраслевых аналитиков, инвесторов – для всех, чей успех зависит от умения делать прогнозы.

---

Интегрированные компании обычно хорошо справляются с обеими формами поддерживающих инноваций, предназначенных для верхних сегментов рынка. Интеграция абсолютно необходима, когда речь идет о поддерживающих инновациях из категории радикальных. Интегрированным компаниям проще справиться с бесчисленным множеством взаимозависимостей, и таким образом решать проблемы совместимости и взаимодействия сетей; кроме того, подобным компаниям гораздо легче заниматься различными вопросами юридического обеспечения. Специализированные компании просто не в состоянии контролировать такое огромное число частичек этой колоссальной головоломки под названием «эффективный ввод радикальных поддерживающих инноваций в коммерческий оборот».

Например, благодаря интеграции (как вертикальной, так и горизонтальной) корпорация AT&T победила не только Western Union, но еще и множество других местных телефонных компаний, которые «населяли» отрасль к концу 80-х годов XIX века. В 1881 году Bell Company приобрела компанию Western Electric – ведущего производителя оборудования для телекоммуникационных сетей. В 1885 году Bell Company была реорганизована при участии AT&T. В 1899 году корпорация AT&T под руководством Теодора Вейла выкупила лицензии Белла, а впоследствии «захватила» практически все местные телефонные компании за исключением нескольких, которые остались независимыми.

Хотя некоторые склонны считать, что действия Теодора Вейла были продиктованы жадным стремлением к монопольной власти, на самом деле для них имелись причины технологического характера: в то время в телефонной отрасли должен был возникнуть технологический гигант. Продажа лицензий – путь, избранный Беллом, – привела к появлению тысяч местных операторов связи и многочисленных компаний – поставщиков оборудования. В период с 1894 по 1904 год бизнес Соединенных Штатов пополнился более чем шестью тысячами независимых телефонных компаний. Эта смесь поставщиков и операторов создавала огромные проблемы для управления. Координация была затруднена, контроль сетей был практически невозможен, операторы терпели убытки, поскольку не могли добиться, чтобы их бизнес достиг нужного масштаба, и от всего этого страдало качество обслуживания. Такого рода проблемы решались только интеграцией. Интеграция давала Bell Company, а впоследствии и AT&T, серьезные преимущества, – каких не могли получить неинтегрированные конкуренты. Например, Bell Company, у которой был собственный производитель оборудования – компания Western Electric, добилась более управляемого, предсказуемого взаимодействия всех технических компонентов сетей, что делало сами сети более надежными.

Централизация в сочетании с масштабом корпорации AT&T наводила на всех ужас грядущей монополизации. И тем не менее именно полностью интегрированная система позволила решить многие проблемы, мешавшие сетям Bell Company нормально работать. Корпорация AT&T значительно повысила уровень обслуживания по сравнению с независимыми телефонными компаниями, которые сотрудничали с независимыми поставщиками оборудования. Поэтому усилия Теодора Вейла, направленные на интеграцию AT&T, были более чем разумны: это был способ держать под контролем сложную цепь взаимозависимостей во всей системе, чтобы таким образом обеспечить надежную телефонную связь для всей Америки{32}. Так, Теодор Вейл сыграл определенную историческую роль; эту же роль впоследствии исполняли корпорации U.S. Steel, RCA, IBM, Intel и Microsoft, когда их отрасли достигли той же стадии развития, какой достигли телекоммуникации в тот период, о котором идет речь. Благодаря высокой степени интеграции все эти компании – каждая в своей отрасли – в результате вышли на доминирующие позиции{33}.

Поддерживающие инновации, предназначенные для неудовлетворенных потребителей, – это лучший способ реализовать потенциал роста, накопленный к тому моменту, когда компания занимает первоначальный рыночный плацдарм и укрепляется на нем. Однако не эти инновации будут находиться в центре нашего внимания на всем протяжении книги. Для того, чтобы осмыслить эффект поддерживающих инноваций, можно использовать многие классические методы анализа конкурентной структуры отрасли. Ведь поддерживающие инновации появляются на уже сложившихся рынках, объем которых можно измерить, а уже затем, оценив потребительские свойства существующих товаров, предложить пути их совершенствования{34}.

Потребители со скромными запросами: возможности для «подрывных» инноваций, направленных на нижние сегменты рынка. Кто увеличит доходы? Правила и стандарты

Еще одна категория потребителей – это покупатели со скромными запросами. По мере того, как компании продвигают на рынке все новые и новые поддерживающие инновации, неуклонно стремясь в верхние сектора, растет уровень качества товаров и услуг, и в конце концов он начинает превосходить потребности некоторых категорий клиентов. Эти люди уже не могут использовать в полной мере все функции и преимущества продукта. Один из самых важных выводов, к которым мы пришли в ходе исследований, состоит в том, что компании создают инновации быстрее, чем меняются жизненные потребности клиентов. Другими словами, те требования, которые люди предъявляют к продуктам, замечательным образом остаются неизменными довольно долго, в то время как сами продукты непрестанно совершенствуются. Таким образом, в результате продукты становятся более качественными, чем это в действительности необходимо потребителю. Такой переизбыток качества – основной движущий фактор процесса так называемой «товаризации» – процесса, который завершается тем, что компания утрачивает способность извлекать прибыль из дифференциации своих продуктов и услуг. Если бы процесс совершенствования продуктов не приводил к переизбытку качества, продукты никогда бы не достигали стадии зрелости. Потребители всегда были бы готовы платить все больше и больше за продукты более высокого качества.

Если на рынке избыток качества, то это значит, что тип инноваций, который несет высокий потенциал роста, переменился: компания получает возможность изменить основание конкуренции в отрасли. Переизбыток качества зажигает зеленый свет многим важнейшим изменениям в отрасли, что в свою очередь приводит к сдвигам в принципах организации компаний.

Но как определить, что для потребителей наступил переизбыток качества? Прежде всего – обратить внимание на их готовность платить по-прежнему так же много за те усовершенствования, которые они ценили в недавнем прошлом. С экономической точки зрения это означает, что в определенный момент начинает сокращаться предельная выгода, которую потребители получают от повышения качества продуктов, тогда как компании снабжают свои продукты все новыми и новыми потребительскими свойствами, и последние не находят применения. Люди начинают жаловаться на то, чего прежде не замечали. «Этот продукт слишком замысловатый, – говорят они. – И потом, он очень дорогой».

Природа не терпит пустоты, особенно если остаются перспективы для роста прибыли. Всегда можно предсказать, есть ли у конкурентов стимулы для того, чтобы искать новые способы получения более высокой прибыли, чем в среднем по отрасли. После того, как продукт доведен до высокой степени функциональности и надежности, компании могут конкурировать еще по одному параметру. Это простота в использовании: насколько легко использовать продукт, насколько просто приспособить его к употреблению в разных ситуациях (удобство), насколько точно можно подогнать свойства продукта к конкретным требованиям покупателя (кастомизация); и наконец, во сколько обойдется потребителю использование продукта (цена). Заметьте, что цена в этом списке идет последней, даже несмотря на то, что переход конкуренции в сферу ценообразования чаще всего служит тем самым признаком, который свидетельствует об избыточности качества для потребителя. Помните, что конкуренция в области цен означает следующее: компании больше не могут заставить потребителя щедро платить за усовершенствования по одному конкретному параметру. Только после того, как компания удовлетворит все потребности клиентов, цена становится единственным параметром, который имеет особое значение для потребителя. На других стадиях потребители вознаграждают усилия компаний, отдавая немалые деньги за более высокую степень функциональности, надежности, удобства или настройку под нужды клиента.

Важно помнить, что качественное насыщение рынка не происходит одновременно во всех секторах. Процесс начинается с нижних сегментов, а затем доходит до более высоких.

Качественное насыщение и сопровождающие его сдвиги в основах конкуренции дают зеленый свет трем основным видам изменений в отрасли.