Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

• Название: Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений
• Автор: Эрик Рот
• Жанр: Бизнес
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-4008-9

Книга К. Кристенсена и его коллег дает подробный ответ на вопрос: «Как распознать инновации, которые станут “подрывными”?». Аналитический инструментарий, предложенный в книге, позволяет оценивать стратегические решения компаний; определять, кто победит в грядущей конкурентной битве; предвидеть изменения в отрасли. Авторы показывают, как пользоваться этим инструментарием, на примере пяти отраслей: авиации, образования, производства полупроводников, здравоохранения и телекоммуникаций. Книга предназначена для руководителей бизнеса, отраслевых аналитиков, инвесторов – для всех, чей успех зависит от умения делать прогнозы.

---

Качественное насыщение и сопровождающие его сдвиги в основах конкуренции дают зеленый свет трем основным видам изменений в отрасли.

1. «Подрывные» продукты в нижних секторах рынка укрепляют свои позиции, пользуясь популярностью у потребителей с самыми скромными запросами.

2. На рынок выходят специализированные компании и вытесняют интегрированных игроков с их позиций.

3. Появляются стандарты и правила, которые позволяют разным производителям создавать продукты и услуги достаточно хорошего качества, соответствующего минимальным требованиям того или иного потребительского сегмента.

Мы обсудим все эти изменения и покажем, каких преобразований в отраслевых цепочках создания стоимости они требуют.

Заход снизу: «подрывные» инновации для нижних сегментов рынка

Хотя такие продукты редко создают новые растущие рынки, выход инновационного продукта на рынок, где преобладают потребители со скромными запросами, может спровоцировать создание новых перспективных компаний. «Подрывной» продукт, ориентированный на нижние сектора, таким образом оказывается инструментом, с помощью которого компания укрепляет свои позиции среди наименее требовательных клиентов в качестве лидера рынка. Для этих невзыскательных потребителей и наступает качественное насыщение: скорее всего, они используют продукт компании-лидера, потому что для них это единственный доступный вариант. Но они не удовлетворены этим продуктом. Эти клиенты платят за функциональность и потребительские свойства, которые, по сути, не имеют для них значения. Именно эти потребители наиболее склонны перейти от компании-лидера к той компании, которая предложит им более дешевые или более подходящие продукты.

Например, компания MCI добилась роста, выпустив «подрывные» инновационные продукты, ориентированные на потребителей, наиболее чувствительных к ценам: таким потребителям не был нужен весь спектр услуг корпорации AT&T{35}. Сервис Execunet компании MCI впервые появился в 70-х годах прошлого века: теперь бизнесмены, желавшие подсоединиться к сети MCI, набирали код, состоящий из 22 цифр, и это обходилось им дешевле, чем услуги AT&T. Компания создала собственную сеть междугородней и международной связи, используя при этом местные линии AT&T на первых и последних этапах передачи сигнала. И хотя, как и ожидалось, корпорация AT&T протестовала против требования правительства позволить конкуренту использовать ее сети, MCI удавалось довольно легко настраивать свое оборудование в соответствии с коммутаторами AT&T. Модульный характер услуг компании MCI был санкционирован законом.

Компания MCI не предлагала (да и не могла предложить) весь тот широкий спектр услуг, которые предлагала своим клиентам AT&T, но цены на услуги MCI были значительно ниже, чем цены AT&T. Закон не позволял AT&T снизить цену по своему усмотрению – для этого надо было обратиться в местную комиссию по контролю{36}. Используя эту разницу в ценах, компания MCI начала создавать мощную клиентскую базу, предлагая свои недорогие услуги потребителям из мира бизнеса, наиболее чувствительным к ценам{37}. Клиенты MCI мирились с недостатком функциональности, так как эти услуги обходились им достаточно дешево.

Признак того, что компания выводит в нижние сектора рынка «подрывной» инновационный продукт – это создание бизнес-модели, в рамках которой компания получает прибыль иначе по сравнению с утвердившейся на рынке компанией. Например, такая компания продает свои продукты по более низким ценам, но у нее при этом более высокий оборот основных фондов. Или, например, меняется соотношение доходов от продаж и технической поддержки продукта после продажи. Можно привести и другие примеры.

Выход на рынок специализированной компании: товары-заменители

Специализированная компания может выйти на рынок с такими инновационными продуктами, которые вытеснят с рынка продукты другой – признанной – компании, что позволит первой завоевать, таким образом, часть рынка последней. Товары-заменители – это особый разряд инноваций. В отличие от поддерживающих инноваций, ориентированных на верхние сектора рынка, товары-заменители появляются тогда, когда в отрасли повсеместно распространяется принцип модульности. В отличие от «подрывных» продуктов, чья целевая аудитория – наименее требовательные клиенты, заменители появляются на уже сложившихся рынках, где преобладают главные отраслевые продукты и технологии. Заменители далеко не всегда требуют бизнес-модель, построенную на низких ценах, и не всегда представляют собой продукты с ограниченными потребительскими свойствами и функциональностью. Товары-заменители обычно производятся специализированными компаниями, которые сосредоточены на выпуске какой-то конкретной детали продукта или услуги.

Рассмотрим становление конкуренции на рынке клиентской аппаратуры, устанавливаемой в помещении или на территории пользователя. В 50-х годах прошлого столетия этот рынок контролировала компания Western Electric (ответвление корпорации AT&T, занимавшееся оборудованием). Как явствует из названия, оборудование, устанавливаемое в помещении клиента, – это любое устройство, которое потребитель подсоединяет к сети и начинает использовать; например обычный телефон. Компания Western Electric производила телефоны, которые не ломались; кроме того, телефонные аппараты этой компании были любого цвета, который мог пожелать клиент, – если конечно этим цветом был черный и бежевый. Попытки продавать вместе с оборудованием Western Electric устройства от других производителей носили ограниченный характер – ведь «несанкционированное» оборудование угрожало стабильной работе телефонных сетей{38}. Проще говоря, включение в сеть чужого оборудования могло самым непредсказуемым образом сказаться на работе всей сети, поэтому гораздо удобнее и надежнее было использовать исключительно те технологии, что разработала корпорация AT&T, и устройства, выпущенные ею же.

В конце 50-х годов предприниматель Том Картер изобрел так называемый «картерфон» (Carterfone){39}. Устройство, напоминавшее рацию, передавало голосовой сигнал с отдаленного приемника в громкоговоритель, прилагавшийся к телефону. «Картерфон» был удобен, например, для фермеров, желавших получать доступ к телефону во время работы в поле. Но поскольку «картерфон» подключался через электрическую сеть напрямую к сетям AT&T, компания прекращала обслуживать всех тех клиентов, кто был замечен в использовании этого аппарата.

В 1968 году после затяжного процесса, который в конце концов дошел до Верховного суда, Федеральная комиссия по коммуникациям санкционировала использование «картерфона». Правительство решило, что клиенты имеют право подсоединять к сетям только такие приборы, которые удовлетворяют определенным стандартам и спецификациям, в силу чего исключалась возможность нанесения вреда работе всей системы от этих приборов.

Это судебное решение открыло все шлюзы. На рынок хлынули новые специализированные компании, предлагавшие широкий ассортимент клиентской аппаратуры, что создавало бум в новых товарных сегментах. На рынке появились факсимильные аппараты, модемы, офисные телефонные станции – те самые, которые в большинстве современных организаций управляют звонками, перенаправляя их на нужный номер. Возникали все новые и новые специализированные компании, которые осваивали и завоевывали эти новые рынки{40}.

Финансовая сфера также наглядно демонстрировала использование ряда услуг-заменителей. Раньше предоставлением и обслуживанием займов (кредит на покупку жилья, машины или просто кредитная карта) занимался один и тот же финансовый институт. За последние 20 лет появились специализированные предприятия. Ниже мы еще будем обсуждать, насколько ускорили этот переход на специализированное обслуживание секьюритизация активов и система оценки кредитоспособности.

Если вы хотите обнаружить товары-заменители, ищите те области, где функциональность продуктов превосходит потребности покупателей, и где в результате на первый план выходит модульная структура продуктов и услуг. И то, и другое одинаково важно: помните, что AT&T и Western Electric не сразу потеряли весь свой рынок, когда конкуренция захватила сферу клиентской аппаратуры, устанавливаемой в помещении пользователя. У специализированных компаний не было тогда никаких шансов в конкуренции с тем оборудованием AT&T, которое составляло ядро ее абонентских систем. Высокая степень интеграции AT&T в тот момент служила источником ее несравненных конкурентных преимуществ. Только AT&T могла разрабатывать тонкие и сложные взаимосвязи, свойственные электронным коммутаторам (а именно коммутаторы были ключевым звеном, влиявшим на основные операции), и только она могла этими взаимосвязями управлять. Как правило, специализированные компании одерживают победу только в том случае, если их продукты способны взаимодействовать с другими продуктами в составе более крупных систем, где контактные зоны (между разработкой и производством или между производством и реализацией) имеют модульную структуру, и параметры совместимости и взаимодействия четко определены. Например, специализированные компании, расплодившиеся после того, как в 1996 году был издан Закон о телекоммуникациях (Закон о реформе в сфере телекоммуникаций), выживали в условиях конкуренции с большим трудом, – особенно нелегко приходилось конкурирующим местным (районным и городским) телефонным станциям. Для компаний, владевших местными телефонными станциями, встраивать свое оборудование в сети провайдеров местной телефонной связи оказалось неожиданно трудной задачей: контактные зоны, которые позволили бы это сделать, обладали недостаточно четкой структурой (в главе 4 мы подробнее поговорим и о самом акте и о конкурирующих местных телефонных станциях).