Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

• Название: Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
• Автор: Игорь Немировский
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-3018-9

В нынешних условиях ни одна компания уже не может поддерживать свою конкурентоспособность путем хотя и постоянных, но незначительных повышений эффективности работы. Сегодня нужен прорыв. И чтобы его совершить, руководитель должен собрать команду сильнейших специалистов и использовать новаторские подходы и наиболее действенные методы управления. Справиться с такими задачами поможет разработанная авторами система достижения выдающихся результатов в бизнесе и построения лидирующей компании. В основе этой системы лежит опыт множества руководителей организаций, которые даже в самых сложных условиях, смогли добиться потрясающих успехов. Книга не просто содержит квинтэссенцию лучших практик топ-менеджеров всего мира, но и детально описывает конкретный маршрут движения к цели – бизнес-прорыву.

---

Шаг 2. Ранжируйте в зависимости от важности

Составьте список возможных стратегически важных целей (СВЦ). Как только вы составите список возможных СВЦ своей компании, их нужно ранжировать по важности. Другими словами, команде необходимо выделить те из них, которые обеспечили бы максимальную прибыль (или другую ключевую цель компании).

Например, сеть отелей искала СВЦ команды, которая бы позволила повысить прибыль отеля. Когда сотрудники завершили распределение идей, на первом месте оказались корпоративные мероприятия и свадьбы, поскольку помимо доходов за организацию самих праздников они приносили прибыль за счет выкупаемых приезжими гостями номеров, трапез в ресторане и даже спа-услуг. Они организовали конкурс фотографий свадебных пар, в котором выигрывшие получали приз. Это позволило им привлечь большое количество свадеб.

Шаг 3: Протестируйте лучшие идеи

Как только вы определите несколько эффективных потенциальных СВЦ, проверьте их на соответствие трем специальным критериям:

1. Можно ли измерять потенциальную цель – поддается ли она оценке?

2. Согласована ли СВЦ компании и командная СВЦ (для приоритетов подразделения)?

3. На вовлеченность: Кто выработал цель – команда или руководитель? Цель должна быть разработана командой.

Разбивайте СВЦ компании на ряд конкретных измеримых задач, до тех пор, пока у КАЖДОЙ команды не появится собственная CВЦ. Вы должны провести абсолютно четкую линию связи между командой (в центре) и СВЦ всей организации (рисунок 1). Хотя эта идея кажется совершенно очевидной, многие команды слишком увлекаются идеей, забывая о том, что достижение общей СВЦ является высшим приоритетом.

Руководитель сети ресторанов быстрого питания регулярно проводил собрания с региональными ассоциациями франчайзи. Он каждый раз спрашивал, что сделали бы они на его месте, если бы они сами руководили компанией. Затем внимательно выслушивал все идеи. Именно благодаря таким открытым отношениям и обмену идеями компания смогла выпустить на рынок свои самые успешные и популярные продукты.

Шаг 4: Сформулируйте СВЦ максимально конкретно

Отобрав и протестировав варианты эффективных командных СВЦ, сделайте так, чтобы формулировка была максимально конкретной. Для этого используйте простую формулу: «достичь такого-то результата к такому-то сроку» (таблица 1).

Например, повысить рентабельность продаж по чистой прибыли до 10 % к 30.12.14. Еще одно правило постановки целей: фокусируйтесь на том, что будете делать, а не как. Многие команды выводят четкую цель, но в последствие усложняют ее, ПРОСТРАННО ОПИСЫВАЯ, КАК ОНА БУДЕТ РЕАЛИЗОВЫВАТЬСЯ. Поэтому пишите, ЧТО КОНКРЕТНО БУДЕТЕ ДЕЛАТЬ, чтобы ее достичь.

Запишите окончательный вариант СВЦ:

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

Шаг 5. Фанатичная приверженность внедрению

Для руководителя очень важно взять установку на внедрение, будь то стратегически важная цель или стратегически важный проект. Установка на доведение «до финиша» начатой инициативы предполагает сформированное личное мнение о том, что это будет однозначно сделано. В этом случае руководителю придется реализовать намеченное, направляя усилия коллектива вопреки сопротивлению и нежеланию что-то менять. Руководитель должен понимать, что лучше внедрить один глобальный проект, прикладывая 1000-кратные усилия к нему до тех пор, пока оно не будет реализовано, чем делать 1000 разных начинаний, бросая их на полпути.

Спросите себя:

• Установлены ли для компании одна-две самые важные ПРИОРИТЕТНЫЕ цели на текущий год, квартал, месяц?

• Установлены ли для каждого подразделения (команды) одна-две ПРИОРИТЕТНЫЕ цели (задачи)?

• Знает ли каждый сотрудник свои одну-две ПРИОРИТЕТНЫЕ цели/задачи?

• СВЦ команды формулируется из СВЦ компании?

Проведите мозговой штурм или организуйте совещание с участием людей, влияющих на реализацию приоритета. Объясните им текущую ситуацию, объясните, что сейчас происходит с этими показателями и обсудите с ними варианты их достижения: как их можно добиться, какие трудности предстоит преодолеть, каким образом необходимо изменить систему вознаграждения сотрудников. Договоритесь с ними о том, как каждый из них будет достигать данных показателей. Пусть каждый сотрудник покинет совещание, имея на руках четкий план своих дальнейших действий. Дальше контролируйте исполнение.

Скажите «нет» множеству отличных идей, откажитесь от множества новых перспектив, пока не достигните этой цели. Когда вы устанавливаете одну цель для команды, эффект, производимый фокусировкой, просто поразителен: ответственность и вовлеченность возрастают многократно.

Базовый элемент 3. Профессионально выстраиваем эффективную работу со своими людьми Что вам нужно знать о каждом сотруднике, чтобы добиться пиковой эффективности в его работе: три важнейших рычага управления сотрудниками

Для того чтобы эффективно управлять своими сотрудниками, вам необходимо знать их как свои пять пальцев и уметь устанавливать взаимоотношения с каждым. Без этого вы не сможете эффективно управлять людьми. Каждому лидеру, который планирует вести за собой людей, необходимо найти ключ к тем, кого вы поведете за собой. Суть вашего лидерского успеха заложена в вашей способности понимать людей. Руководитель должен понимать: то, как работает подавляющее большинство сотрудников, зависит только от него. Руководитель получает от них то, что вкладывает, – то есть результат их труда практически пропорционален количеству времени, энергии и умения, которые он потратил на управление ими. Вы задаете тон. Если вы вовлечены в работу, то и сотрудники будут работать лучше. Если же вы не вовлечены сами, не делаете различий между хорошими и плохими сотрудниками, большинство сотрудников станет работать все хуже и хуже. Более того, вы привлечете новых малоэффективных сотрудников. Если вам безразлично, что кто-то работает спустя рукава, то остальные поймут, что вся их работа никому не нужна, а значит – нет смысла стараться.

На протяжении первых нескольких лет своей управленческой работы я искренне заблуждался. Я полагал, что хороший руководитель ко всем сотрудникам должен относиться одинаково. На первый взгляд кажется весьма логичным избегать фаворитизма, создавать всем равные условия. В чем же я ошибся? Наверное, в том, что не разобрался, что относиться к людям одинаково – значит путать объективное и справедливое отношение с шаблонным отношением. Относиться к людям объективно и справедливо – не означает одинаково, в силу того, что одни максимально эффективны, если им дать максимум свободы, другие завалят любую задачу, если им не задать рамки, так как они неспособны вообще что-либо сделать без четких указаний. Объективное и справедливое отношение означает давать каждому подчиненному именно то, что ему нужно для предельно эффективной работы. А потребности у всех очень разные и об этом мы расскажем в данном разделе.

Все сотрудники разные и поэтому требуют разного подхода в управлении

Пример. Доктор философии по лидерству. Краткий курс

Составьте небольшой список отвратительных вещей, которые вам пришлось испытать от других. Не делайте это другим людям. Никогда. Составьте еще один список, в который включите то, что вам понравилось. Делайте это по отношению к другим. Всегда.

Ди Хок, основатель Visa

Начав изучать своих подчиненных, вы обнаружите, что один из них – очень творческий человек, другой – отличный аналитик, третий – превосходный коммуникатор, четвертый – трудоголик. Вы увидите в команде сотрудника, который демонстрирует несравненные организаторские способности, но абсолютно не усидчив, его легко отвлечь. Еще один ваш подчиненный всегда работает с энтузиазмом, выкладываясь по полной, но ему пока не хватает опыта, чтобы добиваться нужных результатов. Вы обнаружите и такой тип людей, которые пытаются сделать свою работу идеально, поэтому работают над любой задачей слишком подолгу. Им зачастую нужно устанавливать четкие сроки решения задачи. Осознанно и целенаправленно изучая каждого своего подчиненного в разных ситуациях, вы поймете, как им управлять, учитывая именно его особенности, чтобы в результате он работал с максимальной отдачей на благо компании не по принуждению, а по собственной воле. Поможет вам в этом знание трех основных рычагов управления каждым сотрудником, используя которые, вы поможете человеку успешно справляться с работой. Что это за рычаги?