Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

• Название: Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
• Автор: Игорь Немировский
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-3018-9

В нынешних условиях ни одна компания уже не может поддерживать свою конкурентоспособность путем хотя и постоянных, но незначительных повышений эффективности работы. Сегодня нужен прорыв. И чтобы его совершить, руководитель должен собрать команду сильнейших специалистов и использовать новаторские подходы и наиболее действенные методы управления. Справиться с такими задачами поможет разработанная авторами система достижения выдающихся результатов в бизнесе и построения лидирующей компании. В основе этой системы лежит опыт множества руководителей организаций, которые даже в самых сложных условиях, смогли добиться потрясающих успехов. Книга не просто содержит квинтэссенцию лучших практик топ-менеджеров всего мира, но и детально описывает конкретный маршрут движения к цели – бизнес-прорыву.

---

Вышеперечисленное вы сможете осуществить, если будете принимать активное участие в работе людей, когда люди будут знать, что вы в курсе объема выполняемой ими работы, и постоянно будете спрашивать с них за результаты, измерять и документировать их работу, настаивать на их ответственности, вознаграждать тех, кто достигает результатов, помогать расставлять приоритеты и распределять время между задачами.

Как вам добиться результата от сотрудников, работающих плохо

Некоторые сотрудники работают плохо, и это очевидно. Что делать в этой ситуации руководителю, как исправить положение? Существуют три способа работы с сотрудниками, которые не справляются со своими обязанностями:

1. Первый способ мы уже упоминали – искать сотруднику те задачи и то рабочее место, которые будут соответствовать его сильным сторонам. Для этого вам придется его переводить с должности на должность или перекраивать функционал до тех пор, пока его работа не станет соответствовать его сильным сторонам. Их выявление мы описывали ранее.

2. Второй способ – это оценка и дифференциация ваших сотрудников с дальнейшим увольнением «худших». Ее мы рассмотрим чуть позднее. Ее суть заключается в том, что 10 % сотрудников, а именно такое количество людей по статистике в компаниях совершенно неэффективны, – их «за борт», просто увольняют. Это происходит, когда у руководителя нет ни времени, ни желания выявлять сильные стороны, переводить сотрудника с должности на должность, из отдела в отдел в поисках той работы, с которой сотрудник будет справляться.

3. Третий способ добиться от сотрудника нужных результатов – обеспечение эффективного управления проблемными сотрудниками. Давайте рассмотрим детально третий вариант, он касается алгоритма работы с конкретным проблемным сотрудником и состоит из следующих шагов:

Шаг 1. Проведение первой беседы – «трудного разговора» с сотрудником с целью улучшения его работы.

Шаг 2. Проведение контрольной встречи.

Шаг 3. Введение негативных последствий для сотрудника.

Эти три шага творят чудеса в повышении качества работы сотрудников. Давайте рассмотрим каждый шаг более детально: что конкретно нужно делать руководителю.

Трудные разговоры: как строить работу с сотрудником для улучшения его результатов

Когда результаты работы не соответствуют ожиданиям, руководителю нужно провести трудный разговор с сотрудником на тему: «Вот что мы от вас ожидаем, а вот что получаем. Это необходимо срочно исправить». Трудный разговор стоит проводить запланированно, к нему руководителю нужно подготовиться. Ошибка многих руководителей состоит в том, что они считают своим долгом решать вопросы на тему как улучшить работу сотрудника путем экспромта, случайно встретив сотрудника на лестнице. Конечно, в некоторых случаях, когда проблема сотрудника не столь значительна, руководители достигают своих целей и в спонтанных встречах. Однако когда проблема не решается с ходу, необходимо подготовиться к более серьезному обсуждению, чтобы подчиненный осознал важность вопроса. В процессе этой беседы подчиненному сообщают, что данный разговор является первым шагом формальной дисциплинарной процедуры и в случае повторного возникновения проблемы негативные последствия неизбежны. Давайте рассмотрим, как проводить трудный разговор.

Этапы проведения беседы с отстающими сотрудниками:

• Подготовка к обсуждению проблемы.

• Честное обсуждение.

• Контрольные встречи.

Подготовка к обсуждению проблемы. Чтобы встреча с сотрудником была максимально результативна, подготовьте резюме, которое должно содержать следующую информацию:

1. Определение категории проблемы и фактов ее проявления;

2. Определение, в чем состоит несоответствие между ожидаемыми и фактическими результатами;

3. Факты о нарушениях;

4. Определение отрицательного эффекта, который проблема оказывает на бизнес;

5. Определение последствий для сотрудника, если проблема не будет решена;

6. План встречи.

Определение категории проблемы и фактов ее проявления. Существуют следующие категории проблем:

1. Посещаемость. Сотрудник приходит на работу невовремя, не в дни, которые установлены графиком или не отрабатывает запланированное графиком время.

2. Эффективность. Вопросы, связанные с качеством и количеством выполняемых сотрудником работ и включает в себя такие проблемы, как неспособность выполнить работу в срок, достигнуть поставленных целей, провоцирование жалоб клиента, потеря и неэффективное использование времени.

3. Модели поведения. Проблемы, которые связаны с нарушением правил и стандартов работы. Примеры: курение в неположенном месте, использование служебного автомобиля в личных целях, нарушение сроков подачи отчетов, несоблюдение стандартов обслуживания клиентов, нарушение техники безопасности и др.

Любую проблему можно отнести к одной из приведенных категорий. Именно с этого и следует вам начинать – определению категории проблемы. Давайте рассмотрим примеры. Первый сотрудник часто опаздывает (проблема принадлежит к категории посещаемости), но работу свою исполняет прекрасно. Второй сотрудник курит в неположенном месте (категория «модели поведения»), но он никогда не опаздывает и выполняет свою работу хорошо. Проблема третьего заключается в невысокой производительности труда (категория «эффективность»), но у него нет опозданий, и он следует правилам внутреннего распорядка.

Определение, в чем состоит несоответствие фактического и желаемого выполнения порученной работы. Это самая важная часть подготовки, которая требует конкретно сформулировать и точно обрисовать, что мы ожидаем от сотрудника и что получаем по факту. Необходимо определить абсолютно конкретно, в чем состоит это несоответствие, избегая обобщений, личных мнений и туманных фраз. Если вы не сможете дать точное и конкретное определение желаемого поведения сотрудника (выполнения работы), то сотрудник не поймет, как должен работать и попытается поскорее забыть о данном разговоре, решив, что у шефа просто день не заладился. Усилия, затраченные на определение конкретного различия между желаемым и фактическим уровнем, делают задачу получения согласия от сотрудника на устранение проблемы намного проще.

Пример. Критерии оценки фактического и желаемого подхода к работе

Вы считаете, что у сотрудника нет командного духа.

Фактический подход к работе (аргументы, доказывающие, что сотрудник не имеет командного духа):

– Выполняет только персональные распоряжения своего непосредственного руководителя.

– На непривычные для себя задачи реагирует фразой: «Это не моя работа».

– Негативно высказывается по поводу чужого мнения: «Какая глупая идея!»

– Избегает участия в общественной жизни коллектива, не прилагает усилий к налаживанию контактов с коллегами.

Желаемый подход к работе:

– Не монополизирует время на собраниях своими выступлениями, дает возможность высказаться другим.

– Не только жалуется на проблемы, но и предлагает конкретные решения.

– Поддерживает идеи и предложения коллег.

– Предлагает свою помощь коллегам и сам не отказывается от помощи, демонстрируя тем самым командный дух.

Соберите факты о нарушениях, предыдущих обсуждениях этой или аналогичной проблемы. Назвать сотруднику конкретные факты нарушений – более эффективно, чем просто говорить о том, что сотрудник все время не справляется. Также необходимо знать точные даты предыдущих обсуждений. Если сотрудник начнет отрицать, что вопрос уже обсуждался раньше, и вы не вы не можете указать конкретную дату, скажите: «Мы говорили об этом пару недель назад, и в тот раз…» Если сотрудник заявит, что не помнит предыдущего обсуждения, предложите ему записать, что этот вопрос обсуждается теперь, и отметьте, что необходимость данного разговора обусловлена тем, что ситуация становится все более серьезной.

Определение отрицательного эффекта, который проблема оказывает на бизнес. Иногда от сотрудника можно услышать фразу: «На самом деле я не думаю, что это такая уж большая проблема, кому какая разница?» Что вы на это скажете? Обдумайте последствия, которые данная ситуация может повлечь – для коллег, для клиентов (как покупателей, так и поставщиков), для корпоративной культуры, для вас как руководителя. Скорее всего, вы сможете назвать десяток веских причин того, почему проблему нужно скорейшим образом решить. Запишите их, выберите самые ключевые.