Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

• Название: Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
• Автор: Игорь Немировский
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-3018-9

В нынешних условиях ни одна компания уже не может поддерживать свою конкурентоспособность путем хотя и постоянных, но незначительных повышений эффективности работы. Сегодня нужен прорыв. И чтобы его совершить, руководитель должен собрать команду сильнейших специалистов и использовать новаторские подходы и наиболее действенные методы управления. Справиться с такими задачами поможет разработанная авторами система достижения выдающихся результатов в бизнесе и построения лидирующей компании. В основе этой системы лежит опыт множества руководителей организаций, которые даже в самых сложных условиях, смогли добиться потрясающих успехов. Книга не просто содержит квинтэссенцию лучших практик топ-менеджеров всего мира, но и детально описывает конкретный маршрут движения к цели – бизнес-прорыву.

---

• контролировать и оценивать работу подчиненного на каждом этапе. Также оценивать, насколько работа сотрудника удовлетворяет требованиям компании. Особенно это важно с новичками и отстающими. Заставлять подчиненных нести ответственность за свои действия. Требовать отчета о результатах в работе (на индивидуальных беседах);

• предоставлять сотруднику обратную связь относительно того, насколько хорошо или плохо он работает;

• постоянно развивать и обучать персонал новым продвинутым методам работы (совершенствование), как должен работать сотрудник, чтобы его эффективность была максимально высокой. Какие навыки должен развить. Составьте план личного развития;

• улучшать процессы на конкретном участке работы, внедряя концепцию бережливого офиса / производства;

• оставляйте за собой право «давить» на сотрудника. Право «давить» – не подразумевает задачу надсмотрщика. Оно предполагает, что сотрудник принимает на себя обязательства по целям, а руководитель спрашивает за их выполнение. Ключ к успеху – в желании сотрудника отвечать перед кем-то за свои действия. По аналогии со спортом – спортсмен дает тренеру право требовать от него «выложиться на полную». Только так становятся победителями.

Остановимся чуть детальней на следующих шести важных действиях по повышению эффективности:

1. Конкретизировать ожидания от работы сотрудника;

2. Привить ответственность за результаты работы. Если есть неудовлетворенность его работой – определять, в чем конкретно состоит несоответствие фактического и желаемого выполнения порученной работы;

3. Заставить планировать свою работу;

4. Устранить препятствия, мешающие выполнить эту работу нужным образом, и обеспечить ресурсами;

5. Обозначить соответствующие последствия результатов работы сотрудника: поощрения (материальные и нематериальные) сотрудникам, которые хорошо выполняют работу, наказания (отсутствие бонусов, отсутствие нематериальных поощрений) – когда плохо;

6. Обеспечить обратную связь, позволяющую сотруднику знать, насколько хорошо или плохо он работает.

Конкретика, конкретика и еще раз конкретика! Конкретизируйте ваши ожидания

Первое, что должен сделать руководитель, чтобы обеспечить работу сотрудника в соответствии со своими ожиданиями, – это озвучить свои ожидания. Донесите до сотрудника свои ожидания и критерии оценки его работы – KPI – показатели результативности для данной должности, так как вам потребуется беспристрастный и точный процесс оценки, чтобы связать реальные последствия с конкретными результатами каждого сотрудника. Скажите подчиненному: «С сегодняшнего дня вы и только вы несете ответственность за эту (свою) работу. Если вы будете работать хорошо и добьетесь результатов, то получите бонус. Если ваши результаты будут ниже ожидаемых, вы не получите бонус. Если же вы будете работать плохо, я вас уволю». Что это дает? После таких слов сотруднику захочется узнать, что означает «хорошая», «ниже ожиданий» и «плохая» работа, а также соответствовать этим ожиданиям. Потому что ему обозначили последствия, как положительные (в том числе «получишь бонус») так и отрицательные («не получишь бонус» или «будешь уволен»).

Мы ожидаем от вас в работе:

1. ______________________________________________

2. ______________________________________________

3. ______________________________________________

В такие-то сроки…

С таким-то качеством…

В вашей работе неприемлемо…

Оценивать вашу работу мы будем по таким критериям:

1. ______________________________________________

2. ______________________________________________

3. ______________________________________________

Работа выполнена отлично в том случае, когда…

Работа выполнена посредственно, если…

Работа не соответствует нашим ожиданиям, если…

Привейте ответственность

Озвучив ожидания, вы должны требовать ответственности от своих сотрудников. Достижение амбициозных бизнес-результатов возможно только с людьми ответственными, способными самостоятельно принимать решения. Именно такие сотрудники вам и нужны – способные решать свои задачи самостоятельно, а не те, которые постоянно бегают к вам за решением. Руководителю, который хочет иметь в своем подчинении самостоятельных и ответственных людей, необходимо делать следующее.

1. Отслеживайте, накапливайте, анализируйте результаты работы каждого сотрудника. Сотрудники должны знать, что за свои действия придется отвечать. А это значит, что вы как руководитель обеспечили процесс, в ходе которого их действия, а главное – результаты, отслеживаются, накапливаются и оцениваются.

2. Свяжите результаты работы с оплатой труда. Необходима четкая связь между результатами работы сотрудника и последствиями в виде оплаты труда по результату и нематериальными вещами, такими как признание и воодушевление.

3. Развивайте людей. Используйте любую возможность, чтобы помочь своим подчиненным вырасти в профессиональном и личном плане. Ваше стремление открывать таланты и находить им достойное применение будет неудержимо притягивать к вам соответствующих людей – способных, перспективных, самостоятельных. Именно с такими специалистами вы сможете достичь впечатляющих результатов.

4. Не отключайте мозги людей. Не предлагайте сотрудникам готовые решения. Развивайте в них самостоятельность: задавайте вопросы, направленные на то, чтобы сотрудник глубже осмыслил задачу и самостоятельно выработал решение, а лучше – несколько. Если столкнулись с проблемой, сформируйте команду, организуйте открытую дискуссию по обсуждению возможных вариантов решения проблемы и не навязывайте сотрудникам своего мнения. Если вы хотите узнать, что думают члены вашей команды о решении какой-то проблемы, используйте следующие вопросы: что получается? что не получается? что вы сделали бы на моем месте? Так вы сможете узнать, что, по их мнению, надо сделать для решения проблемы или улучшения работы компании. Сотрудники в свою очередь будут понимать, что вы интересуетесь их мнением и всегда готовы спокойно выслушать. Это позволит им более открыто обсуждать с вами новые проекты, вносить предложения по улучшению работы или поднимать вопросы, связанные с психологической ситуацией в коллективе.

Результативным руководителем является тот, кто добивается результатов руками своих подчиненных, поэтому важно уметь наладить операционный процесс и управлять им. Для этого руководителю необходимо определить и распределить ответственность, а также научить своих подчиненных самостоятельно принимать решения и быть уверенными в себе. Если к вам приходит подчиненный и говорит: «Я делаю то-то и у меня возникли такие-то проблемы. Что мне делать?» Тут же возникает соблазн сказать ему, что и как нужно сделать, чтобы решить ту или иную задачу. Это те действия, которые губят ответственность у людей, а руководителя делают единственным центром принятия решений. Руководителю важно уметь создать систему, которая будет работать без него, а для этого необходимо развивать самостоятельность, в первую очередь не давая готовых решений. Не бойтесь чего-то не знать или сказать сотруднику, что вы не знаете ответа на его вопрос. Вместо выдачи своему подчиненному готовых решений, вы говорите: «Я не знаю, а каковы ваши предложения?» Фразой «Я не знаю» вы посылаете людям импульс подумать, этой фразой вы признаете за другими право на собственную точку зрения и поощряете в людях способность анализировать ситуацию. Эта фраза позволяет людям, экспертам в своей области (если же подчиненный не стал еще экспертом в своей области, то вы поможете ему стать таковым), продемонстрировать свои знания. Самое главное, вы не позволите подчиненному делегировать вам обратно решение своей задачи. Задачу должен решить тот, кто за нее отвечает. Поэтому позвольте своим подчиненным подумать, оценить перспективы, риски, помучиться над сложным выбором и самому предложить варианты решений.

Примеры. Как привить ответственность

Генеральный директор автогиганта Valeo обязал каждого сотрудника выдвинуть не менее десяти предложений по усовершенствованию в течение года. Каждое предложение рассматривается в течение десяти дней. В результате: 250 000 рацпредложений, которые были внесены 25 000 сотрудников.

Руководитель гостиниц Ritz – Carlton рассказал, что обучал служащих отеля реагировать на жалобы гостей и выделил им сумму в 2000 долларов, которые они могли использовать по своему усмотрению для удовлетворения претензий без получения предварительного разрешения от кого-либо вышестоящего.