Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

• Название: Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
• Автор: Игорь Немировский
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-3018-9

В нынешних условиях ни одна компания уже не может поддерживать свою конкурентоспособность путем хотя и постоянных, но незначительных повышений эффективности работы. Сегодня нужен прорыв. И чтобы его совершить, руководитель должен собрать команду сильнейших специалистов и использовать новаторские подходы и наиболее действенные методы управления. Справиться с такими задачами поможет разработанная авторами система достижения выдающихся результатов в бизнесе и построения лидирующей компании. В основе этой системы лежит опыт множества руководителей организаций, которые даже в самых сложных условиях, смогли добиться потрясающих успехов. Книга не просто содержит квинтэссенцию лучших практик топ-менеджеров всего мира, но и детально описывает конкретный маршрут движения к цели – бизнес-прорыву.

---

В KFC многим руководителям эта идея тоже очень понравилась, и они перенесли ее в свою компанию. И развили ее в то, что у них называется Программой обучения клиентомании. Она предназначалась для сотрудников компании, работающих непосредственно с клиентами, и учила выслушивать их, уметь поставить себя на их место и исправлять ошибки, а также превосходить их ожидания в разумных пределах. Она включала и правило, позволяющее работникам тратить до десяти долларов на решение каких-либо проблем гостя на месте, не вызывая менеджера. Это оказало большое влияние на членов команды, почувствовавших, что к ним относятся с уважением и доверием, и, в свою очередь, отразилось и на клиентах, понявших, что их проблемы решаются лучше и быстрее.

Это также очень важно для осуществления концепции ориентирования на клиента. Принимайте на работу лучших, обучайте их и помогайте им удовлетворять запросы покупателей.

Публичная декларация целей. Хотите, чтобы люди взяли на себя ответственность, заставьте их публично заявить, какие цели и задачи они планируют решить, и в какие сроки. Когда человек выступает публично перед своей командой или коллегами, ему придется приложить максимум усилий чтобы выполнить свои обязательства. В свою очередь, вы как руководитель публично объявите о тех целях, которые вы (подразделения) планируете достичь. Это поставит перед вашими людьми цель и покажет им, что для вас это действительно важно.

Примеры. Как привить ответственность

В компании Dana сотрудники могут потратить сумму, эквивалентную $500, на проект повышения эффективности. Почти все предложения осуществляются без предварительного уведомления менеджмента завода.

На заводе Allied Signal каждая единица оборудования, включая паровые котлы, воздушные компрессоры и многое другое, закреплена за «владельцем» из числа рабочих. Право «собственности» указано на больших табличках, прикрепленных к каждому оборудованию: «Этот котел принадлежит…» и имя рабочего. По словам директора завода, это обеспечивает не только идеальное обслуживание, но и составляет предмет гордости рабочих.

Генеральный директор компании, в которой был самый авторитарный стиль управления, привил ответственность моментально. Он в корне изменил ответственность, полномочия и отчетность (на порядок увеличив их величины) своих топ-менеджеров почти «за ночь». Он также ввел самоуправляемые рабочие группы по всем 100 % (!) производственных операций. И изменил ответственность за один выходной. В итоге: привить ответственность и произвести трансформацию будет занимать ровно столько времени, сколько вы считаете нужным! Если вы решите, что нужно это сделать за два года, примерно столько времени и уйдет. Решите, что хватит и недели – значит, одолеете путь за неделю.

Инструмент «Лестница обязательств» – как поднять ответственность. Когда вы решите что-нибудь совершить и задумаетесь о разработке плана для достижения своей цели, взбирайтесь по следующим ступенькам:

1. Представьте, что вы будете делать, и назначьте срок выполнения.

2. Напишите о том, что вы сделаете и к какому сроку.

3. Расскажите другим, что вы собираетесь сделать и к какому сроку.

4. Слушайте, как другие обсуждают ваше обязательство.

Этот инструмент поможет поднять как вашу личную ответственность, так и ответственность членов вашей команды за достижение цели.

Пример. Метод успешного вовлечения и ответственности

Один руководитель применял замечательный метод для успешного завершения работ и принятых решений. В конце любой презентации или совещания он задавал своим сотрудникам вопрос: «Итак, что мы делаем дальше?» Это было своеобразным переходом от разговоров к сути, к толкованию главной цели того, о чем только что шла речь. Этот вопрос означал, что теперь сотрудники должны предлагать со своей стороны необходимые действия. Таким образом руководитель подталкивал людей к решению поставленных задач и принятию на себя ответственности за эти решения.

Пример. Как заставить предлагать новшества

Президент компании запустил программу «Есть идея!» Цель программы – стимулировать сотрудников выдвигать идеи по улучшению дел в компании. Он раздал небольшие карточки всем своим сотрудникам и попросил записать идеи по улучшению работы. В первый же месяц к нему вернулось более 120 карточек с предложениями по улучшениям в компании. Выполняя взятые на себя обязательства, руководитель ответил на каждое предложение сотрудников. При этом большинство идей было реализовано в течение следующего квартала.

Заставьте сотрудников планировать свою работу

Приучите всех сотрудников планировать свою работу на год, месяц, неделю и каждый день. Для этого пусть каждый ваш подчиненный спланирует ключевые задачи профессионального развития и цели личного развития на год. Далее эти цели должны быть разбиты на ежемесячные планы. Затем каждый сотрудник планирует свою ближайшую неделю. Периодически, совершая прогулки по офису, проверяйте планы на день (неделю) своих подчиненных. Делайте это до тех пор, пока у каждого не появится план на день. Вам может понадобиться до шести месяцев скрупулезной дисциплины, чтобы каждый сотрудник ежедневно выполнял запланированные задачи.

Шесть простых советов по планированию дня:

1. Ваш ежедневный план дел должен включать приоритетные задачи.

2. Определите, сколько времени вы потратите на каждый из них.

3. Выделите каждой задаче определенное время.

4. Начинайте с выполнения наиболее важных и сложных задач.

5. Выполняйте все задачи до конца.

6. Оставьте резервы времени, т. е. из восьми рабочих часов планируйте не более шести, а два часа оставляйте в виде резерва.

В течение дня могут возникнуть непредвиденные задачи, требующие незамедлительного решения. Именно поэтому необходимо иметь один-два свободных часа в день, чтобы неожиданные вопросы не решались за счет заранее запланированных дел.

Устраняйте препятствия, обеспечьте ресурсами

Когда у сотрудника возникает какая-либо проблема, выясните наиболее вероятную причину ее возникновения. Является ли она проблемой нехватки знаний, когда необходимо предоставить определенную форму обучения? Или это проблема неисполнения, когда надо исследовать вопросы обратной связи, препятствий и последствий? Руководитель может ожидать от сотрудников необходимого выполнения работы только в том случае, если у них будут для этого все необходимые ресурсы. Если нет нужного инструмента, если поступают противоречивые приказы, если плохо оборудовано рабочее место, плохие условия труда, то человек не сможет выполнять работу нужным образом.

Обеспечьте соответствующие последствия

Как обеспечить, чтобы сотрудник делал то, что необходимо? Каждый человек индивидуален, тем не менее в отношении моделей поведения людей можно сделать обобщение, которое работает всегда: «Поступки сотрудников – это реакция на их последствия». Это означает, что модели поведения человека – его слова и поступки – зависят от предполагаемых последствий. Другими словами, «люди повторяют те действия, которые вы вознаграждаете». Соответственно, то, что не поощряется или наказывается, – не повторяется. Это называется конструктивной системой поощрений. Она работает просто:

• Если человек что-то сделает и поймет, что последствия этого будут положительны для него, он будет продолжать действовать так и в дальнейшем.

• Если человек что-то сделает и поймет, что последствия неблагоприятны (неприятны, наказуемы), он прекратит это делать.

• Если сотрудник что-то сделает и не увидит никаких последствий, он через какое-то время перестанет это делать.

Поэтому, если нам нравится, как сотрудник поступает, то это надо поощрять, и он будет поступать так и впредь. Принцип «действие, которое мы вознаграждаем, – действие повторенное» работает постоянно, сознаем мы это или нет. Рассмотрим на примере, что поощряют руководители. Возьмем совещания. Кажется, ни одно совещание не начинается вовремя. Почему? Предположим, собрание назначено на 9:00. Некоторые сотрудники пришли вовремя и ждут. Им не нравится ожидание, ведь большинство еще не подошло. Директор произносит: «Я вижу, не все пока пришли. Предлагаю подождать несколько минут». Через несколько минут подтягиваются опоздавшие, и совещание начинается. Что мы мотивировали в этом случае? Мы демотивировали пришедших вовремя – они сидели и ждали тех, кто не пришел в назначенное время. В дальнейшем они не будут спешить. Тех же, кто опоздал, мы наоборот мотивировали – совещание без них не началось. Их опоздание получило поощрение – они почувствовали себя важными, их ожидали. Соответственно, в дальнейшем они будут продолжать опаздывать. Другой пример: ваш отдел завершает работу над крупным проектом. Один из сотрудников изъявляет готовность выйти в выходные, чтобы закончить работу. В понедельник утром проект у вас на столе. Если вы промолчите, то не создадите для подчиненного никаких поощрений. Разве он станет в следующий раз с той же готовностью выходить на работу в выходной?