Ричард Оуэн - Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

• Название: Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS
• Автор: Ричард Оуэн
• Жанр: Бизнес
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-00057-736-3

Эта книга – полное руководство по системному анализу клиентского опыта и лояльности. В ней на примере кейсов из реальной практики подробно описывается, как можно применить методику оценки лояльности в любом бизнесе.

Книга будет полезной директорам по маркетингу и развитию, маркетологам и всем, кто интересуется темой клиентоориентированности.

На русском языке публикуется впервые.

---

К чему все эти разговоры о мошенничестве? Наша точка зрения может показаться вам слишком циничной, но вообще-то это не так. Многие экономисты считают экономику наукой о стимулах, и в этом смысле нам очень нравится точка зрения Стивена Левитта и Стивена Дабнера, которую они сформулировали в книге Freakonomics[18], опубликованной в 2006 году. Левитт и Дабнер проанализировали проблему мошенничества в разных экономических сферах – от борьбы сумо до школьного тестирования. На основании собственных наблюдений мы пришли к выводу, что, как бы неприятно это ни было, стимулы и обман всегда идут рука об руку. В достаточно большой группе людей всегда найдется тот, кто попытается обойти установленные правила. Это не противоречит нашему исходному предположению, что люди стремятся делать все правильно. Все дело в поведении групп и эффективности системы мотивации в сочетании с законом непредвиденных последствий.

Грань между мошенничеством и поиском оптимального решения порой бывает очень тонкой. Попросите менеджера по продажам предоставить вам список клиентов для вашей программы и скажите, что его заработная плата будет зависеть от процента промоутеров. Какова вероятность того, что в этот список будут заведомо включены только удовлетворенные клиенты? Будут ли менеджеры по продажам вести себя более активно и настойчиво с известными промоутерами? Действительно ли они обманывают вас или просто оптимизируют показатели, по которым вы оцениваете их работу? Мотивация, основанная на проценте промоутеров, может повлечь за собой поведение, не соответствующее вашим целям. Вы можете потребовать от сотрудников, чтобы они увеличили коэффициент отклика участников опроса, что позволит расширить пул клиентов, делающих комментарии по поводу работы организации, а также составить более полную картину того, что происходит в компании на самом деле. Кроме того, вы можете ввести правило, согласно которому бездействие в отношении известных детракторов может повлечь за собой серьезные последствия как свидетельство мошенничества. Кстати, мы считаем, что в случае явного обмана (например, при предоставлении ложных данных) с сотрудников необходимо взыскивать большие штрафы.

По существу, информация должна отображать истинное положение дел. Поведение, которое негативно сказывается на качестве данных, может погубить программу, поэтому с ним нужно бороться. Стимулы обязательно изменят поведение сотрудников. Однако вы должны очень внимательно отслеживать и прогнозировать непредвиденные последствия своей политики в этом вопросе. Учитывая все эти обстоятельства, используйте как материальное, так и нематериальное воздействие, а также ставьте другие краткосрочные цели (такие как повышение качества данных или доля респондентов), для того чтобы обеспечить согласованность действий на всех уровнях организационной системы компании.

Кросс-функциональное взаимодействие и ответственность

Давайте рассмотрим все эти организационные вопросы на примере компании FileNet, в настоящее время подразделения IBM Enterprise Content Management. До поглощения IBM, которое произошло в 2006 году, в FileNet разработали эффективную систему автоматизации документооборота. На протяжении двадцати четырех лет организация занималась разработкой собственных продуктов и покупала компании, продукты которых представляли для нее интерес. В 2002 году в FileNet была выполнена оценка деятельности, в результате которой обнаружились следующие проблемы:

• фрагментарная модель отношений с клиентами;

• низкий уровень осведомленности о положении дел в компаниях клиентов;

• фрагментарная клиентоориентированная культура;

• отсутствие системы точной оценки уровня удовлетворенности;

• отсутствие точных данных для реализации клиентоориентированных программ;

• непонимание ключевых факторов лояльности клиентов;

• отсутствие формальной системы сбора информации о требованиях к продуктам.

Компания FileNet не одинока в этом отношении. Обнаружив все эти проблемы, команда по внедрению программы Net Promoter выдвинула несколько инициатив, в том числе проект под названием «Повышение лояльности клиентов». Подготовительный этап был выполнен в FileNet в полном соответствии с операционной моделью Net Promoter. Одна из основных задач заключалась в том, чтобы обеспечить надлежащее распределение ответственности и действий как в отделах, непосредственно работающих с клиентами, так и в отделах, не вступающих с ними в контакт (таб. 3.1).

Таблица 3.1. Участие разных отделов IBM FileNet в выполнении приоритетных задач

Обратите внимание: все организационные единицы компании несут ответственность за управление ожиданиями, знание продуктов, формирование отношений с клиентами и понимание их потребностей. Исключение составляют только финансовый и юридический отделы, что вполне логично. В остальных случаях ответственность за приоритетные задачи возложена как на подразделения, взаимодействующие с клиентами, так и на те, что не вступают с ними в непосредственный контакт. Другими словами, в FileNet каждый отдел играл определенную роль в улучшении клиентского опыта и был заинтересован в успешной реализации программы.

Таким образом, ответственность за выполнение необходимых действий была распределена по всей организационной системе компании, что позволило решить многие проблемы. Затем в FileNet разработали программу повышения лояльности клиентов, основанную на NPS, и создали единую клиентоориентированную среду, которая была необходима для реализации этой программы.

В итоге FileNet получила впечатляющие результаты. Когда в 2002 году в компании только начали применять Net Promoter, значение NPS было отрицательным (−6,37 процента). В 2006 году, накануне поглощения IBM, компании удалось существенно повысить этот показатель (до 20 процентов), а значит, общий положительный сдвиг составил 26 процентов. По стандартам рынка корпоративных программных продуктов этот прирост индекса искренней лояльности относится к числу самых высоких. Кроме того, программа обеспечила повышение дохода и прибыли за счет существующих клиентов с 72 до 80 процентов.

Модель управления программой

Когда мы задаем в разных компаниях вопрос: «Что было самым трудным в процессе создания основы клиентоориентированной культуры?», чаще всего нам отвечают: «Мы знаем, что надо делать, просто не инвестируем достаточно в инфраструктуру, процессы и сотрудников, чтобы создать инструменты и навыки их поддержки и развития».

Недостающим элементом в таких случаях чаще всего бывает правильная система управления программой. Управление – это тот связующий элемент, который объединяет ключевые составляющие программы Net Promoter. Система управления программой помогает определить:

• кто обеспечивает сфокусированность всей компании на лояльности клиентов;

• кто отвечает за безукоризненное выполнение программы;

• кто отвечает за организацию мероприятий, разработанных на основании полученной информации и направленных на повышение ответственности за результат.

Когда программе не хватает скоординированного руководства, она превращается в так называемую силосную башню. Ею легче управлять, поскольку требуется прикладывать меньше усилий по координации действий разных функциональных подразделений. Например, вице-президент компании по одному направлению бизнеса контролирует все, что касается лояльности клиентов, в том числе сбор данных, анализ основных причин, получение конечного результата и постановку целей. Такая программа носит скорее операционный, чем стратегический характер (она решает тактические вопросы конкретного направления бизнеса), что ограничивает ее общую ценность. Она не может полностью раскрыть свой потенциал, если методы ее реализации не согласуются с методами работы других бизнес-единиц или отсутствует обмен информацией между подразделениями компаниями.

Скоординированная программа, которая реализуется на уровне компании в целом, позволяет создать большую ценность для клиентов и увеличить возврат на инвестиции, но для этого требуется больше усилий. Такой подход подразумевает, что все ее структурные подразделения должны вносить свой вклад в реализацию программы и действовать на основании ее данных. Применение передовых технологий и обеспечение обмена информацией между функциональными подразделениями компании в рамках единой программы управления лояльностью клиентов позволит вам быстро разрабатывать стратегические планы и тактические способы решения проблем.

Распределение ролей и обязанностей по управлению программой

На рисунке 3.1 показана типичная структура управления программой и поток операций между разными отделами и специалистами, а также связи между ними. В таблице 3.2, которую можно найти в конце этого раздела, представлен подробный список стандартных обязанностей сотрудников, на которых возложена ответственность за управление программой.