Вадим Мальчиков - Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2

• Название: Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2
• Автор: Вадим Мальчиков
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-4461-0303-4

Вадима Мальчикова знают и любят повсюду. Бизнес-тренер высочайшей квалификации, обладающий тонким чувством юмора, он с 1997 года провел семинары для многих тысяч руководителей в полусотне городов России и СНГ.

Владелец различных предприятий с 1991 года. В качестве директора по развитию Вадим добивался десятикратного роста показателей за год. С 1997 года он способствовал успеху множества бизнесменов уже в качестве бизнес-консультанта и коуча.

В настоящее время владелец «Центральной тренинговой компании» – коучингового центра для руководителей и владельцев бизнеса. Специализация ЦТК – решение проблем человеческого фактора, персональный коучинг, построение систем повышения квалификации сотрудников.

Первое издание данной книги было составлено из отдельных статей Вадима Мальчикова бизнесменом, который применил данные тексты в точности и в результате за год добился увеличения доходов в 25 раз.

Перед вами вторая книга трилогии. Она перевернет ваше представление о человеческом факторе в бизнесе. Именно в ней описаны принципы, позволяющие увеличить доходы многократно, без необходимости раздувать штат. Книга учитывает российский менталитет и основана как на точных технологиях, так и на многолетнем опыте. Данные, которые представлены в «Энциклопедии построения своего бизнеса», не преподают ни в одном вузе.

---

Сплоченная команда – штука очень опасная. Для ее недругов. Она непривычна и неприятна циничному глазу поверхностного моя-хата-с-краю-мена.

В данной главе я хочу показать вам без украшательств и долгих словоизлияний, что значит настоящая команда.

Итак, для ее создания нужно несколько компонентов. И первое, что следует понять, – команда участвует в игре!

Обязательный компонент – противник. Возьмите спорт, где все это очевидно. Команда моряков сражается со стихией, команда солдат – с врагом.

Игра – не что-то, что делается понарошку, профессиональные спортсмены не дадут соврать. По определению Л. Рона Хаббарда, «игра – это то, что состоит из свобод, барьеров и целей». Любую деятельность такого типа можно назвать игрой.

Бизнес – тоже.

У бизнесмена есть цели, которые он старается реализовать. Существуют призы – деньги, власть, положение в обществе, контроль, могущество. Есть свободы – возможности вести дела, законы, которые что-то разрешают. Есть барьеры – законы, правила и понятия, которые что-то запрещают. И всегда присутствует такой барьер, как противник. Одно из определений игры так и звучит: деятельность с целью возобладать над противником.

Нет игры без противника.

Однако у многих коллективов нет никаких врагов. Когда я рассказываю об этом на семинарах, некоторые смотрят на меня, как на новые ворота, и говорят: «О чем вы? Надо жить мирно». Они не понимают самой сути игры. И никогда не смогут создать настоящую команду, если не изменят своего мышления.

Человек не может чувствовать интерес к жизни без игры. Если он уже не участвует в ней, то создаст ее, найдя противника неосознанно. Либо он знает, что играет, либо просто враждует с кем-то или пытается превзойти кого-то. Таково человеческое свойство. Тот, у кого нет очевидной для него игры, испытывает невероятную скуку или даже апатию.

Представьте такую картину. Муж и жена вдвоем пробираются через джунгли. Они опытные путешественники, маршрут сложный. У них есть противники – животные и растения, а также время. Возможно, супруги выживают в условиях недостатка каких-то вещей, еды, элементарных удобств. Приз – сам конец путешествия, достижение цели, ведь зачем-то они так делают. Наверное, идут туда, реализуя определенный замысел. Барьеры и свободы – правила поведения в джунглях. Хорошая игра. Эти люди, эта семья – команда.

Теперь поместите ту же семейную пару в пятизвездочный отель, где самая внимательная прислуга на свете, а у них много-много денег. Заприте их в номере, пусть еду им приносит рум-сервис. Каждая их прихоть угадывается, каждая причуда выполняется. Им стоит лишь раздвинуть пальцы руки, лежа на шезлонге, как внимательный официант тут же вставляет в них стакан с любимым коктейлем и загибает соломку так, чтобы не пришлось тянуться к ней ртом. Есть ли у них теперь игра? Очевидно, что нет. Так вот, они ее обязательно выдумают. И кого же они изберут в качестве противников? Друг друга. Не пройдет и недели, как они начнут сражаться.

Это уже не команда. Это уже две команды, они снова в игре. Правила – каждый за себя. Будут ли они ругаться? Неизбежно – пусть через некоторое время. Просто для того чтобы была игра. До тех пор, пока не появится фактор, против которого они смогут объединиться.

«Ну что, девочки, против кого дружите?».

Чем круче человек, тем серьезней противника он себе выбирает. Иначе неинтересно.

Есть одна цитата Л. Рона Хаббарда, которую я редко привожу на семинарах для рядовых сотрудников, но частенько упоминаю на мероприятиях для владельцев и руководителей бизнеса. Она взята из инструкции 1982 года, написанной им после более чем 30 лет управления международной организацией и 50 лет, проведенных на капитанском мостике:

«Человек познается по калибру его врагов. Если они считают его опасным, значит, он является фигурой более крупной, нежели они».

Это настолько верно, что человек, никогда не имевший никаких врагов, можно сказать, и не жил по-настоящему. Вокруг столько плохих парней, которые посвятили свою жизнь разрушению того, что он считает ценным. А у него, видите ли, «нет врагов». К примеру, прямо сейчас живут и здравствуют гады, в бизнес-плане которых написано, как подсадить на наркотики большинство детей города, в котором вы живете. «Приятные для всех» люди просто не смеют поднять глаза. Они перестали быть даже фигурами в игре. Они – сломанные куклы.

Из упомянутых данных можно сделать несколько интересных выводов.

Один из них – человек, не согласный с руководством своей компании и с ее задачами – не является членом команды. По определению. Он должен либо принять ее цели (которые поставлены главнокомандующим) как свои, либо уйти. Так как без них нет игры, а без игры нет команды.

Есть четыре явных признака, по которым можно обнаружить руководителя – кандидата на увольнение. Один из них – игра против владельцев. Он как бы ведет собственную деятельность, не решаясь уйти, возможно, из страха потерять теплое место. Его работа даже без злого умысла превратится в подрывную. Собственник не должен держать его на посту в надежде, что рассосется. Не получится.

Замена сотрудников, которые не являются членами команды, или превращение их (любыми корректными способами) в полноценных вассалов – жизненно важное дело для любого управленца. На моем сайте есть видеоролики об этом.

Беда лишь в том, что не все владельцы бизнеса чувствуют себя настолько уверенно, что могут точно сказать: вот белое, вот черное, и точка!

Так что умный руководитель всегда обозначит для своих людей врага и поведет их в бой. А недотепа пожалеет всех – и сам неизбежно станет предметом атаки. Он будет недоумевать, демонстрируя окружающим свои раны, чтобы его пожалели: «Ведь я никому не причинял вреда, никогда, ну вот ей богу! Я невинная жертва!!!».

Глава 13. Что делать, если сотрудник не вписывается в коллектив

Конфликты среди сотрудников являются фактором, отвлекающим внимание руководителей и вызывающим стресс. Опытный менеджер знает, что если в коллективе люди не уживаются друг с другом, то в любой момент может сработать мина замедленного действия в виде саботажа, внезапного увольнения ценного работника или просто рухнувших статистик дохода и производительности.

Прежде чем рассмотреть, как с этим справляться, давайте взглянем на причины явления. Их можно разделить на два типа. Сотрудник либо выше коллектива по уровню развития, либо ниже. Под низким уровнем я подразумеваю не умственную отсталость (хотя и ее не стоит скидывать со счетов), а его ущербные представления о взаимодействии с коллегами, извращенную этику и рудиментарную компетентность.

Например, новый сотрудник продуктивен, рвется в бой и готов производить в большом объеме. А коллектив в целом ленив, вороват и апатичен. Впишется ли новичок в такое болото? Никогда в жизни. Если он захочет (уж не знаю, с какой целью), ему потребуется снизить обороты, надеть маску циника и плюнуть на собственную целостность.

Вы никогда не слышали презрительно брошенного: «Тебе что, больше всех надо?»

Подобная ситуация часто бывает в фирмах, в которых руководители поощряют воровство или закрывают на него глаза. «Зачем платить много, раз люди все равно воруют, пусть лучше тырят, но в рамках приличия». Подход руководителя, который сам не прочь запустить в казну фирмы мохнатую лапу.

Как тут выжить сотруднику, глаза которого горят энтузиазмом, который пришел в надежде на стабильную продолжительную работу во благо себя любимого и компании-кормилицы? Он сталкивается с реалиями жизни, снимает розовые очки и… опускается до уровня быдловатого коллектива либо уходит.

Рассмотрим противоположный вариант. В слаженный коллектив, показатели которого стремительно растут, где деятельность кипит, а руководители действительно заботятся об уровне производства и этике сотрудников, приходит новичок, которого смело можно отнести к бракованному продукту отдела найма.

Человек хочет получать деньги, но вкалывать не рвется. Его напрягают дисциплина, требования начальства и товарищей по оружию. Он не может проявить открыто бунтарские настроения, и его поглощают мысли о том, как бы трудиться меньше, средств иметь больше, но чтобы никто не заметил. Эмоциональный уровень такого сотрудника – задабривание, вежливая улыбочка скрытой враждебности или беспокойство. Продуктивные коллеги инстинктивно его отторгают, так как он действительно заслуживает презрения. Некоторые из отверженных «втягиваются» в работу впоследствии, но при этом их стремления и мнения о жизни могут претерпеть изменения. Некоторые же так никогда и не меняются, и либо уходят сами, либо разрушают коллектив сплетнями и скрытой деятельностью, что значительно печальнее.