Вадим Мальчиков - Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2

• Название: Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2
• Автор: Вадим Мальчиков
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-4461-0303-4

Вадима Мальчикова знают и любят повсюду. Бизнес-тренер высочайшей квалификации, обладающий тонким чувством юмора, он с 1997 года провел семинары для многих тысяч руководителей в полусотне городов России и СНГ.

Владелец различных предприятий с 1991 года. В качестве директора по развитию Вадим добивался десятикратного роста показателей за год. С 1997 года он способствовал успеху множества бизнесменов уже в качестве бизнес-консультанта и коуча.

В настоящее время владелец «Центральной тренинговой компании» – коучингового центра для руководителей и владельцев бизнеса. Специализация ЦТК – решение проблем человеческого фактора, персональный коучинг, построение систем повышения квалификации сотрудников.

Первое издание данной книги было составлено из отдельных статей Вадима Мальчикова бизнесменом, который применил данные тексты в точности и в результате за год добился увеличения доходов в 25 раз.

Перед вами вторая книга трилогии. Она перевернет ваше представление о человеческом факторе в бизнесе. Именно в ней описаны принципы, позволяющие увеличить доходы многократно, без необходимости раздувать штат. Книга учитывает российский менталитет и основана как на точных технологиях, так и на многолетнем опыте. Данные, которые представлены в «Энциклопедии построения своего бизнеса», не преподают ни в одном вузе.

---

Л. Рон Хаббард в своей инструкции по основным обязанностям руководителя сделал очень интересное наблюдение, которое действительно помогает при определении ценности участников подобных конфликтов:

«…У нас есть три возможные категории сотрудников:

1) желающие;

2) нагло отказывающиеся что-то сделать;

3) совершенно инертные.

При работе с ними у нас есть только три класса действий, и никаких промежуточных. (Настоящий белый цвет – это белый, а черный – черный.)

Категория один (указанная выше): обращайтесь с ними так, как описано здесь, – разумно, с пониманием, желанием помочь, мужеством и сочувствием.

Категория два (указанная выше): только увольняйте.

Категория три (указанная выше): только увольняйте.

Категории два и три непригодны для приема на работу. Зачем обременять ими сотрудников и экономику организации?

К классу „желающих“ относятся властные, кроткие, быстрые, медленные, эффективно работающие, беспокойные. Угрозы и наказания не помогают таким работникам, а только причиняют вред невиновным, делая их виновными. Им помогают жесткое расписание, настойчивость, здравый смысл, решительность и понимание.

Те, кто относятся к классу „нежелающих“, представляют интерес только для биржи труда. Лучше оставить пост незанятым, чем нанимать их. Впоследствии вы только пожалеете, что наняли такого работника.

Не путайте неуживчивость, независимость и отсутствие раболепства с нежеланием что-либо делать. Военные поступают именно так, и вы только посмотрите на них! Если вам нужны такие сотрудники, которые не будут вам возражать, идите в армию, там людей наказывают либо за общение, либо за дезертирство.

„Нежелающие“ своими действиями или словами выражают единственную мысль – „невозможно сделать“, независимо от того, какое решение или задание им предлагается».

По-моему, написано весьма доходчиво.

Итак, сотрудник не вписался в коллектив. Что ж, кто-то явно настроен к работе не лучшим образом.

Из чего сделан такой вывод? Очень просто. «Не вписался» – всегда значит «не нашел взаимопонимания с коллективом», так ведь? Основа взаимопонимания и его неотъемлемый компонент – согласие. Если у людей оно есть, если его много – тогда будут и общение (имеется предмет для разговоров), и симпатия, и понимание в целом.

Теперь представьте: и новичок, и коллектив очень продуктивны, трудятся на благо организации, солидарны с ее целями и, в основном, с руководством. Люди помогают коллегам и оказывают те услуги, которые ожидаются от сотрудников в отношении друг друга. Будет ли у них хороший контакт, хотя бы на рабочем уровне? Конечно, да. Здоровая ли атмосфера в фирме? В пределах нормы, как минимум.

Несогласие в коллективе может достигнуть своего пика только тогда, когда кто-то против самой работы. Интересная мысль, и она может оказаться ключевой для улаживания ситуации.

Кто из них? Новый сотрудник или кто-то из старых? Это несложно установить при помощи инспекций действительного уровня производства. Проверьте персональные показатели всех, кто замешан в конфликте, и обратите пристальное внимание на тех, чьи статистики производства в самом низу или падают. Не слушайте оправдания или хвастовство – смотрите.

Именно такие люди – ваша мишень. Только не ошибитесь и не примите чью-то ложь за высокие показатели. В расчет берутся лишь объективные критерии оценки. Цифры.

На самом деле, без системы персональных показателей трудно делать выводы о ценности сотрудников и урегулирования подобных неприятностей.

Работая консультантом, я иногда наблюдаю робость у руководителей при наведении порядка в организации. А что, если сотрудники сочтут меня деспотом? А что, если я накажу невиновного? Ведь все люди хорошие, может, я неправ? Или я просто плохой начальник, что не могу все исправить двумя ласковыми словами?

Ключевая задача управленца – установить как можно больше моментов, в отношении которых было бы возможно достижение согласия даже среди непохожих друг на друга сотрудников. Один из них – дисциплина. Другой – политика организации. Третий – сам руководитель и его статус. Даже просто разумный приказ, касающийся конфликтующих, может привести коллектив в более работоспособное, командное состояние при условии, что он воздействует на обе стороны и реально улучшает положение дел.

Яркий пример – корабельные команды. В морской литературе часто можно прочитать, как жесткий капитан берет под контроль ситуацию на корабле, на котором вот-вот начнется поножовщина, гасит конфликт, хотя бы временно при помощи корабельной полиции и офицеров, заставляет всех пахать до седьмого пота, а потом до изнеможения, а потом еще сутки без сна. И вдруг команда срабатывается и забывает о разногласиях. Я разговаривал с моряками, это действительно так и по сей день. Совместно произведенный продукт и деятельность, граничащая с приключением, – вот что сближает.

Из лекции капитана дальнего плавания Л. Рона Хаббарда:

«Вы должны говорить постулатами. Вы говорите: „Увольнение на берег – в четыре часа“. Разумеется, у вас будут неприятности, когда вы будете добиваться исполнения, и какой-то парень начнет спускаться по трапу без двух минут четыре, а вы прикажете привести его обратно, и посадить на губу, и лишить увольнения или что-то в этом роде. Следовательно, вы используете силу, энергию и все такое. Это означает, что вы недостаточно жесткий капитан, вот и все. Ваш приказ не был выполнен одним членом команды. Следовательно, в команде был один человек, который не принял того, что вы сказали.

Что ж, как исправить это? Чтобы исправить это, нужно добиться, чтобы каждый из членов команды принимал то, что вы говорите. И нужно ли „использовать силу“, чтобы исправить это? Нет, не нужно. Чтобы исправить это, нужно быть на высоком уровне, чтобы создать постулат настолько выше уровня энергии… потому что постулаты создаются выше уровня энергии. Чем в большей степени постулат отходит от энергии и пространства, становясь постулатом более высокого уровня, тем в большей степени он распространяется по всему пространству.

Так вот, если бы этот капитан был достаточно хорошим капитаном, то ему вообще не пришлось бы наказывать. Он бы сказал: „Увольнение на берег в четыре часа“. Это просто… такого никогда бы не случилось. Ни один человек из команды никогда бы не начал спускаться по трапу без двух минут четыре. Если бы капитан был достаточно хорош, то ему даже не пришлось бы вывешивать этот приказ. Если бы он был достаточно хорош, то ему не нужно было бы даже находиться на борту, чтобы руководить кораблем. Понимаете, какой это уровень? Хорошо.

И кстати, такие капитаны существуют, не думайте, что их нет. Как ни странно, они не относятся к типу матерых морских волков; они… на тех никто не обращает внимания, никто… Обычно эти капитаны очень эстетичны. Они элегантны, и им совершенно не свойственна церемонность; они никогда по-настоящему не перебрасываются шутками и не разговаривают с матросами и не делают ничего такого; они обладают довольно приятной внешностью. И они делают то, что им нравится, хотя они довольно-таки постоянны в своих действиях, и они просто игнорируют всех и вся. И когда такой человек становился королем или кем-то еще, никого никогда не подвергали наказаниям. Если кто-то начал делать что-то неправильно, то все бы просто посмотрели на этого парня, разинув рты. „Это невозможно. Этот парень, должно быть, совершенно сошел с ума. Думаю, что нам нужно позаботиться о нем. Знаете ли вы, что он начал спускаться по трапу без двух минут четыре? Он сумасшедший!“

–

Таким образом, критерием выживания будет для вас способность работать. Что такое способность работать? Она находится ниже способности играть. Игра в какой-то мере тоже требует усилия. Таким образом, давайте объединим все это, назвав это „усилие“. Но сейчас для наших целей давайте использовать слово „работа“, и мы достигнем лучшего понимания.

Есть ли у человека желание заставлять работать себя и других? Если он желает заставлять их работать до тех пор, пока они не свалятся от изнеможения, а после этого он говорит: „Что это с вами такое? Что это вы падаете от изнеможения? Ну-ка встали и лопаты в руки!..“ Если у него есть желание сделать это, то он в прекрасной форме.

Если же это парень, который будет заставлять работать человека только до тех пор, пока тот не свалится от изнеможения, а потом подойдет к нему, поднимет его, погладит по головке, даст попить водички, пошлет за врачом и прервет всю остальную работу, то он в чуть менее хорошей форме.