Борис Жалило - Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей

• Название: Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей
• Автор: Борис Жалило
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-905379-54-3

Как каждый охотник желает знать, где сидят фазаны, так и каждый руководитель хочет знать, как обеспечить бизнес персоналом в нужном количестве и качестве, как ставить сотрудникам задачи и контролировать их выполнение, как обучать и как мотивировать персонал, как управлять корпоративной культурой… Ответы на эти и другие животрепещущие вопросы автор дает в своей книге в формате сгруппированных советов.

Книга адресована руководителям всех уровней: как тем, кто управляет бизнесом в целом, так и тем, в чьем управлении находятся подразделения компании.

Книга написана практиком и для практиков. Автор книги Борис Жалило – системный тренер-консультант Международной Консалтинговой Группы Business Solution International, имеет значительный опыт управленческой работы, является собственником и соучредителем нескольких компаний.

Читайте и внедряйте!

Помните, что знания должны ожить и воплотиться в виде Ваших бизнес-успехов…

В формате pdf A4 сохранен издательский дизайн.

---

Конструктор системы сбалансированных показателей,

который сегодня предлагается Вам:

Конструктор состоит из:

– Плана действий по разработке и внедрению (перечня шагов, которые Вы должны сделать);

– 5-и критериев, по которым можно «протестировать» систему и убедиться, что она пригодна к использованию;

– 10-и контрольных вопросов, которые помогут добиться наилучших результатов;

– Примеров показателей Системы;

Конструктор прост в использовании и, хотя он позволит разработать и внедрить лишь простейшую Систему Показателей, Вы сможете сделать серьезный уверенный шаг в этом направлении. В конце концов «даже большое путешествие начинается с маленького шага…» А любые вопросы во время этого «путешествия» Вы сможете задать автору по электронной почте

[email protected]

Удачного Вам путешествия!

План действий по разработке и внедрению Системы Сбалансированных Показателей:

1. Соберите команду владельцев и руководителей компании. Помечтайте вместе. Определите и договоритесь, как будет выглядеть бизнес через 10, 7, 5 лет, через 3 года, через год. Сформулируйте и запишите как можно подробнее;

2. Определите от 7 до 15 показателей, по которым можно измерять прогресс – развитие компании и достижение Визии бизнеса через 1, 3, 5, 7, 10 лет. Определите, в каких единицах Вы будете измерять эти показатели. Не ограничивайтесь только объемами продаж или прибыли и производными от них показателями. Убедитесь, что каждый член команды понимает, как именно он и его подразделение влияет на данный показатель;

3. Поставьте цели по этим показателям: ожидаемые значения показателя через год, три, пять, семь, десять лет. Обсудите реалистичность этих целей и способы их достижения. Принимайте цели только в случае согласия с ними всех, от кого зависит достижение этих целей (стейкхолдеров). Если есть достоверные данные и возможно измерить показатели текущего или/и предыдущего периодов, это необходимо сделать и сравнить с целями, которые были сформулированы. Сравнение позволит убедиться в реалистичности целей и/или понять необходимость серьезных изменений или вложений для достижения намеченного;

4. Договоритесь о приоритетах: расставьте четкие приоритеты целей. Убедитесь в том, что все согласны именно с таким «рейтингом» приоритетов. Зафиксируйте эти приоритеты на бумаге;

5. Решите, как часто будут рассчитываться эти показатели (из опыта других компаний могу рекомендовать рассчитывать их ежемесячно И ежегодно, некоторые можно дополнительно рассчитывать ежеквартально). Определите, кто будет рассчитывать эти показатели, когда и как (в какой форме) будет сообщать эти результаты остальным членам команды. Если это возможно, договоритесь о датах ежемесячных совещаний для обсуждения прогресса по показателям;

6. Попросите руководителей подразделений определить, от каких работ-действий их подразделений зависит достижение сформулированных выше целей. Они должны сформулировать систему показателей (от 7 до 15) для подразделения, с помощью которых можно измерять названные работы, а также определить приоритеты этих показателей. После обсуждения показателей необходимо сформулировать цели подразделений по этим показателям на 1–3 года и на ближайший месяц. Желательно, чтобы в процессе обсуждения системы, приоритетов, а также в процессе формулирования целей участвовали все или ключевые сотрудники подразделений. Если речь идет о крупном предприятии, в котором представлено больше трех уровней иерархии, процесс разработки показателей и целей должен пройти на каждом уровне иерархии, с обязательным участием ключевых представителей этого уровня. Причем, желательно, чтобы показатели и цели каждого следующего уровня проверялись не только на соответствие целям предыдущего, но и чтобы были видны (в том числе исполнителям на этом уровне) четкие связи со стратегическими целями Первого Уровня;

7. Измерьте результаты первого месяца по сформулированным показателям. Сравните с целями. Пусть Вас не смущает то, что результаты могут не соответствовать целям, отличаясь как в худшую, так и в лучшую сторону. Обсудите с командой КАЖДОГО уровня полученные результаты и то, что привело, способствовало, мешало результатам. Обсудите, что необходимо изменить и улучшить, а что необходимо сохранить-усилить для улучшения результатов в следующий раз. Обязательно найдите, что похвалить и наградить, даже если цели не были полностью достигнуты;

8. Поставьте новые цели по показателям (в соответствии с «намеченным приближением к реализации Видения будущего») при обязательном участии самих «исполнителей» в постановке целей. Также обсудите реалистичность, обсудите, благодаря чему они планируют достичь этих целей. Поинтересуйтесь, какая помощь, поддержка, содействие требуется от Вас (руководства). Вселите дополнительную уверенность в своих силах и в достижении поставленных целей;

9. Продолжайте процесс: ежемесячно, раз в квартал и раз в год подводите итоги и определяйте, «успевает» ли компания приближаться к намеченному Видению. В случае необходимости корректируйте Видение. В моей практике уже дважды приходилось через полгода корректировать Видение. Но пока, к счастью, в более оптимистичную сторону;

Длительность шагов по разработке Системы в разных компаниях (с моим участием) варьировалась от 3–4 дней до 2-х месяцев. Для достижения максимального результата в очень сжатые сроки мы проводили трехдневную интенсивную мастерскую по разработке показателей, в которой в первый день участвовала команда руководителей, во второй день – практически весь ключевой персонал компании в командах с руководителем каждого подразделения, в третий день разработанные системы презентовались, обсуждались, согласовывались, корректировались и принимались.

5 критериев, по которым можно «протестировать» систему и убедиться, что она пригодна к использованию

Система пригодна к использованию, если:

1. Система разработана при участии всех основных стейкхолдеров (т. е. всех, от кого зависит достижение поставленных целей по показателям);

2. Исполнители и руководители низшего звена управления знают, способны повторить и объяснить показатели своего уровня и Первого Уровня (уровня компании) и способны объяснить, как они влияют на эти показатели;

3. Система показателей действительно «сбалансирована» и содержит не только показатели объемов продаж и прибыли, но и показатели, измеряющие удовлетворенность и лояльность клиентов и персонала;

4. На каждом уровне системы сформулированы и рассчитываются не более 15 показателей (на уровне компании – не чаще раза в месяц, на уровне исполнителей – не чаще раза в неделю; дневные показатели можно вводить только в случае необходимости, на короткий промежуток времени);

5. Видение будущего сформулировано как минимум на пять лет вперед (желательно на десять), но уточнено на три года и год. При этом видение должно быть достаточно смелым и амбициозным.

10 дополнительных контрольных вопросов, которые помогут добиться наилучших результатов:

1) Зачем владельцам этот бизнес? Что они хотят от этого бизнеса? Насколько им важно непосредственное участие в управлении бизнесом?

2) Какая картина будущего бизнеса через 10 лет будет действительно желанной для всех?

3) Какое Видение будущего будет очень смелым и амбициозным, но настолько желанным для всех, чтобы быть реализованным?

4) Какие сильные стороны компании помогут реализовать эти мечты?

5) Какие слабые стороны необходимо нейтрализовать, улучшить, усилить, контролировать?

6) Каковы тенденции на рынке? Что может измениться вне компании за это время? Что из этого может повлиять негативно и как, а что позитивно и как?

7) Что может помочь сохранять оптимизм и уверенности и вселять их в других, как в самом начале разработки, так и в случае сбоев, неудач, проблем?