Борис Жалило - Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей

• Название: Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей
• Автор: Борис Жалило
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-905379-54-3

Как каждый охотник желает знать, где сидят фазаны, так и каждый руководитель хочет знать, как обеспечить бизнес персоналом в нужном количестве и качестве, как ставить сотрудникам задачи и контролировать их выполнение, как обучать и как мотивировать персонал, как управлять корпоративной культурой… Ответы на эти и другие животрепещущие вопросы автор дает в своей книге в формате сгруппированных советов.

Книга адресована руководителям всех уровней: как тем, кто управляет бизнесом в целом, так и тем, в чьем управлении находятся подразделения компании.

Книга написана практиком и для практиков. Автор книги Борис Жалило – системный тренер-консультант Международной Консалтинговой Группы Business Solution International, имеет значительный опыт управленческой работы, является собственником и соучредителем нескольких компаний.

Читайте и внедряйте!

Помните, что знания должны ожить и воплотиться в виде Ваших бизнес-успехов…

В формате pdf A4 сохранен издательский дизайн.

---

Шаг 9: Если требуется – коучинг/обучение исполнителя либо помощь в исполнении. В исключительных случаях – сдвиг (заранее) сроков завершения задачи либо корректировка требований к результату;

Шаг 10: Измерение финального результата;

Шаг 11: Предоставление обратной связи исполнителю о результате. Совместное определение причин несоответствия результата требованиям-ожиданиям, анализ сложностей в процессе выполнения, определения факторов, которые мешали или помогали в процессе. Совместное определение того, что будет делаться иначе (и как именно) в следующий раз;

Шаг 12: Поощрение исполнителя за соответствие требованиям/ожиданиям;

А теперь кратко, но четко ответим на ряд вопросов, возникающих в процессе выполнения этих шагов.

1. Кто должен делегировать?

Любой человек, у которого есть такая возможность, т. е. есть подчиненные. Хороший менеджер/руководитель – это человек, который успешно «раздает» задачи подчиненным и создает при этом условия, способствующие их выполнению;

2. Кому можно/нужно делегировать задачу?

Подчиненному, который имеет необходимые знания, умения, способности, опыт, то есть сможет справиться с задачей. Очень часто задачи делегируются и исполнителю с недостаточными для выполнения задачи знаниями, опытом, способности, для того, чтобы исполнитель развивался и повышал свой уровень. В таком случае потребуется больше промежуточных контрольных точек, более частый контроль и, возможно, помощь или консультации со стороны руководителя.

Чем больше Вы уверены в способностях и опыте исполнителя (особенно опыте выполнения ранее точно таких же задач), тем меньше Вам придется потратить времени на объяснение задачи и требований к результату, объяснение или обсуждение/согласование того, как задача будет выполняться.

3. Как выбрать подходящего исполнителя для делегируемой задачи?

Есть два варианта – пассивные и активный. При пассивном Вы выбираете подчиненного с релевантным предыдущим опытом, наличием необходимых знаний и навыков. При активном подходе Вы выбираете подчиненного, наиболее мотивированного к выполнению данного задания, независимо от опыта либо знаний и навыков. В любом случае всегда желательно делегировать задачу «думающему» подчиненному, то есть подчиненному, который способен увидеть задачу комплексно, понять, зачем она выполняется, как она отразится на остальных процессах в компании. Такой подчиненный всегда будет способен принять правильное решение для возникновении альтернатив при выполнении задания.

Для того, чтобы убедиться, что Вы выбрали правильного человека для очень сложной и ответственной/важной задачи, можно дать ему/ей предварительно «пилотное задание» – столь же или менее сложное менее важное задание. Если/когда он или она справится с заданием, Вы сможете убедиться в правильности выбора или изменить свой выбор.

В некоторых случаях следует расспросить подчиненного о том, как он планирует выполнять поставленную задачу, чтобы убедиться в том, что он правильно понял задание и сможет его выполнить.

4. Что можно и что нужно делегировать?

Делегировать можно и нужно ВСЕ! И в первую очередь, те задачи, с которыми подчиненный может справиться лучше Вас или с меньшими затратами.

5. Что нельзя делегировать?

Проще перечислить, что нельзя делегировать: награждение и наказание других подчиненных, неприятные и щекотливые поручения, поручения, для выполнения которых у подчиненного недостаточно ресурсов или полномочий.

6. Делегировали? И что дальше? – Контроль выполнения задачи.

Наиболее часто встречающаяся ошибка менеджеров – считать, что на постановке задачи процесс делегирования завершился. На самом деле для обеспечения исполнения необходимо сделать еще несколько шагов:

• обеспечить необходимыми ресурсами, в том числе информацией, в том числе помощниками, если требуется;

• обеспечить необходимыми для выполнения задачи полномочиями;

• обеспечить мотивацию к выполнению поставленной задачи, то есть сделать так, чтобы для подчиненного выполнение задачи и достижение результата было желанным и важным;

• получить согласие подчиненного, то есть убедиться в том, что он взял на себя обязательства по выполнению задачи и достижению результата к договоренной дате и гарантирует выполнение этого обязательства;

• в некоторых случаях может потребоваться уточнение у подчиненного того, реалистичны ли сроки выполнения с учетом нынешней и будущей загрузки, предусмотрены ли «окна» в планах для непредвиденного и учтены ли возможные «форс-мажоры», которые могут помешать;

• контролировать выполнение задачи – достижение промежуточных результатов (в случае, если ставится сложная долгосрочная задача);

• дать обратную связь по результатам и проанализировать вместе с подчиненным эти результаты (как в случае выполнения всех требований-обязательств, так и в случае невыполнения – особенно сложной долгосрочной задачи).

«Плотность» контроля за исполнением задачи очень сильно зависит от опытности подчиненного, от четкости поставленной задачи и от мотивированности исполнителя. Если с этими факторами все в порядке, можно в основном делегировать контроль самому исполнителю и руководитель должен осуществлять минимальный контроль. Если с каким-то из факторов не все в порядке, контроль требуется более активный и частый. В любом из случаев, и для самоконтроля и для контроля необходимо определить несколько промежуточных результатов с четкими датами отчета о них. В таком случае Вы заранее сможете определить проблемы с выполнением задачи и вовремя предпринять меры.

7. Мотивация и стимулирование при делегировании.

Нам очень важно не просто поручить кому-то задачу, но и быть уверенными в том, что она будет выполнена, в том, что нам не нужно напоминать, беспокоиться, постоянно контролировать. Для этого нужно, чтобы сам исполнитель был заинтересован в выполнении делегированной задачи и в достижении данного конкретного результата.

Заинтересовать можно как процессом:

– интересная задача,

– общение с интересными людьми,

– творческая работа,

– внесение разнообразия в работу,

– предоставляется бОльшая автономность для выполнения данной задачи, повышается степень ответственности (хотя в некоторых случаях степень ответственности может быть и демотиватором!);

– возможность приобретения нового опыта и знаний, связей, репутации,

– возможность попробовать свои силы,

так и результатом:

– важность результата для компании и коллег,

– важность для будущего самого подчиненного,

– награда в случае достижения результата,

– штраф/наказание в случае невыполнения,

– карьерный рост в результате выполнения одной задачи либо серии задач и т. п.

Фактически, для обеспечения заинтересованности в результате Вы делегируете ответственность (как положительную, так и отрицательную) за этот результат.

8. Причины невыполнения делегированной задачи.

Задача не выполнена. Бывает и такое. Сейчас самое главное – проанализировать причины невыполнения и учесть их на будущее.

От руководителя исполнение делегируемой задачи зависит не меньше чем от подчиненного. Поэтому не спешите ругать подчиненного…

Считается, что для того, чтобы задача была выполнена, важно при ее постановке обеспечить следующее:

– Четкое понимание роли исполнителем: что от него/нее ожидают, что и как должно делаться, в какие сроки, с какими ресурсами и полномочиями, каким должен быть результат и какие требования к нему предъявляются;

– Способность подчиненного исполнить эту роль, то есть наличие необходимых для этого знаний, навыков, опыта, физических и умственных способностей, наконец, полномочий;

– Мотивация к исполнению этой роли – желание выполнять заданную задачу и достичь результата. Мотивация может быть обеспечена как самой задачей, так и дополнительным стимулированием;

– Необходимые «условия работы» – оборудование, компьютеры, расходные материалы, технология, информация, время…

Если задача не выполнена – смело ищите причину в одном из перечисленных пунктов. Или, скорее всего, сразу в нескольких…

И, напоследок, десять правил, не претендующих на полноту, которые необходимо учитывать в процессе делегирования: