» » » » Борис Жалило - Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей


Авторские права

Борис Жалило - Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей

Здесь можно купить и скачать "Борис Жалило - Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей" в формате fb2, epub, txt, doc, pdf. Жанр: Управление, подбор персонала, год 2015. Так же Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги на сайте LibFox.Ru (ЛибФокс) или прочесть описание и ознакомиться с отзывами.
Борис Жалило - Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей
Рейтинг:
Название:
Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей
Издательство:
неизвестно
Год:
2015
ISBN:
978-5-905379-54-3
Вы автор?
Книга распространяется на условиях партнёрской программы.
Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.

Как получить книгу?
Оплатили, но не знаете что делать дальше? Инструкция.

Описание книги "Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей"

Описание и краткое содержание "Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей" читать бесплатно онлайн.



Как каждый охотник желает знать, где сидят фазаны, так и каждый руководитель хочет знать, как обеспечить бизнес персоналом в нужном количестве и качестве, как ставить сотрудникам задачи и контролировать их выполнение, как обучать и как мотивировать персонал, как управлять корпоративной культурой… Ответы на эти и другие животрепещущие вопросы автор дает в своей книге в формате сгруппированных советов.

Книга адресована руководителям всех уровней: как тем, кто управляет бизнесом в целом, так и тем, в чьем управлении находятся подразделения компании.

Книга написана практиком и для практиков. Автор книги Борис Жалило – системный тренер-консультант Международной Консалтинговой Группы Business Solution International, имеет значительный опыт управленческой работы, является собственником и соучредителем нескольких компаний.

Читайте и внедряйте!

Помните, что знания должны ожить и воплотиться в виде Ваших бизнес-успехов…

В формате pdf A4 сохранен издательский дизайн.






1) Делегируйте все, что возможно! Не бойтесь делегировать все. Роль современного менеджера состоит именно в том, чтобы делегировать все и обеспечить наилучшие условия выполнения этих задач;

2) Никогда не делегируйте полномочия без ответственности за результаты их использования. Никогда не делегируйте ответственность за результат без полномочий, необходимых и достаточных для того, чтобы повлиять на него;

3) Всегда помогайте подчиненному понять, что от него требуется, какие требования к результату, какие ограничения, каким образом лучше всего выполнить задание и т. п. Ведь Вам важно не только ДАТЬ поручение, но еще более важно, чтобы его ВЗЯЛИ и ВЫПОЛНИЛИ!

4) Развивайте подчиненных, давайте им с каждым разом более сложные и ответственные задания. Развивайте их для того, чтобы постепенно уменьшать интенсивность контроля и упрощать объяснения и саму процедуру делегирования;

5) Подчиненный очень часто гораздо лучше Вас ЗНАЕТ, КАК лучше выполнить задачу, однако ему гораздо сложнее Вас определить, ЧТО должно быть сделано;

6) Всегда лучше знать о проблемах, ошибках, невыполнении, нарушении сроков заранее – когда еще не поздно предпринять корректирующие шаги. Для этого определяйте ключевые промежуточные результаты, о которых подчиненный должен отчитаться, и которые вы должны проконтролировать;

7) Нечеткая постановка задачи – первый шаг к ее невыполнению;

8) Всегда давайте возможность подчиненным переспросить или задать вопрос-уточнение по ходу выполнения задачи – это поможет сэкономить массу времени и ресурсов;

9) Забудьте фразу «быстрее сделать самому, чем кому-то объяснять». Объяснив один раз и потратив тем самым больше времени, Вы сэкономите свое время на будущее – когда подчиненные будут делать это сами без объяснения;

10) Лучший контроль – самоконтроль заинтересованного человека!

Проанализируйте свою практику делегирования в соответствии с предложенным алгоритмом, правилами, рекомендациями и ответами на наболевшие вопросы. Не расстраивайтесь, если что-то не так. Главное – сделать хотя бы несколько конкретных шагов по улучшению ситуации с учетом того, что Вы только что прочитали…

4. «Пилите, Шура, пилите! … или еще немного о делегировании»

Говорят, что лучшее средство для того, чтобы научиться руководить – веревка. Которой крепко-крепко нужно привязать руки обучаемого к туловищу. Чтобы человек был вынужден ничего не делать своими руками, а все делегировать. Жесткий способ, но стопроцентный – другого-то выхода нет…

Суть руководства, менеджмента в том, что задачи выполняются посредством других людей. Делегирование – основная и постоянная работа руководителя. И чем больше делегируется и меньше выполняется самостоятельно – тем лучше руководитель. При делегировании ставится задача, предоставляются необходимые полномочия для ее выполнения и, по возможности, передается вся или часть ответственности за результаты выполняемой задачи. Делегировать можно разово – конкретную задачу, например, закупить канцтовары для офиса. Или на постоянной основе: вменить в обязанности периодические закупки канцтоваров.

Выгоды делегирования – компания выполняет намного больше важных задач, больше чем способен сделать один, пусть даже гениальный руководитель, справляется с более масштабными задачами – теми, которые не под силу одному лишь руководителю, быстрее решаются многочисленные задачи… Минусы делегирования – выше требования к профессионализму руководителя, ведь «самому сделать легче», а вот научить человека, правильно поставить задачу, обеспечить мотивацию, проконтролировать сложнее. Правда в случае «сделать самому» выполняется одна задача. В случае делегирования результат можно умножить на количество подчиненных. А время, затраченное на обучение подчиненного возвращается многократно – каждый раз, когда подчиненный выполняет сам эту работу… Риски делегирования – руководитель может неправильно поставить задачу, подчиненный может ее неправильно понять, руководитель может выбрать не того подчиненного для выполнения задачи, подчиненный может не суметь выполнить задачу или выполнить ее неправильно, руководитель может не научить подчиненного, подчиненному может быть безразлична задача и тогда он может ее не выполнить, выполнить позже, чем нужно, выполнить некачественно.

Что обязательно делегировать? Все, что в данной ситуации может сделать ваш подчиненный (пусть даже с Вашей помощью). Что нельзя делегировать? Награждение и наказание других подчиненных (коллег), неприятные и щекотливые поручения, то, для выполнения чего у подчиненного недостаточно полномочий и ресурсов. Можно ли делегировать то, что подчиненный не умеет делать или делает недостаточно хорошо? Не только можно, но и нужно – ведь только таким образом можно научить подчиненного. Не бойтесь делегировать подчиненному то, что он еще никогда не делал. В конце-концов помните, что ковчег был построен любителем, а профессионалы построили Титаник…

Делегирование «на пользу» – всегда, когда оно сделано правильно. Делегирование может принести вред только тогда, когда исполнителю не делегировали вместе с полномочиями еще и ответственность. Или не полностью делегировали (помните, у Райкина: «К пуговицам претензии есть?»). Хорошей иллюстрацией того, что может произойти, если полномочия были делегированы, а ответственность – нет, является классический эксперимент, который провели американские социологи. Они выбрали 200 участников эксперимента, на их взгляд «репрезентативную выборку», изображающую разные слои населения США. Участники должны были изучить совершенно новый для себя предмет, после чего обучить другого участника. После обучения проводили «экзамен». Проходил «экзамен» нестандартно: «экзаменуемый» сидел с подключенными электродами, «экзаменатор» управлял рубильником, наказывая «экзаменуемого» за каждый неправильный ответ все более мощным электрическим разрядом, начиная с 9 вольт, заканчивая 360. За происшедшим наблюдал сидящий рядом ученый, управляющий экспериментом. Когда «экзаменуемый» просто кричал, «все было в порядке»… когда тот первый раз терял сознание, «экзаменатор» смотрел на ученого, который комментировал, что летальный исход наступить не должен, все под контролем… После чего эксперимент продолжался. Страшно, но факт: из 200 «экзаменаторов» 180 продолжали включать рубильник до финальной отметки в 360 вольт. И лишь 20 на каком-то этапе отказались продолжать эксперимент. Естественно, на самом деле «экзаменуемый» был актером, а «электрический стул» был не настоящим. Но «экзаменаторы» были уверены в реальности происходящего. У них в руках были полномочия – рубильник. А ответственность лежала полностью на ученом, сидящем рядом и контролирующем эксперимент…

Есть ли единственный верный подход к делегированию? В принципе, да. Делегируя обязательно обеспечить четкое понимание исполнителем задачи и ожидаемого результата, убедиться в способности выполнить эту задачу (научить, если требуется), убедиться в том, что исполнитель знает зачем-почему-ради чего и с какой стати она/она будет выполнять эту задачу. А также, обеспечить необходимые полномочия и ресурсы для выполнения задачи. Если чего-либо из перечисленного нет – получаете неполный, или не тот результат, или вообще его не получаете. И наоборот, если не получаете – значит налицо проблема/отсутствие одного из перечисленных факторов.

Что касается последовательности действий при делегировании – на своих семинарах даю следующую схему: последовательность шагов в процессе делегирования:

Шаг 1: Определение цели (что я хочу получить в результате) и задачи (что конкретно для этого должно быть сделано?). Желательно также предварительно определить «цену вопроса» – количество ресурсов, которое я должен/согласен инвестировать;

Шаг 2: Определение исполнителя – того, кто сможет справиться с задачей;

Шаг 3: Постановка СМАРТ-задачи перед исполнителем, в том числе – определение способов, формы и сроков отчетности;

Шаг 4: Получение подтверждения от исполнителя того, что задача, степень ее важности и приоритетности и требования к результату поняты правильно;

Шаг 5: Согласование с исполнителем требуемых/выделяемых ресурсов и сроков выполнения. Если требуется – корректировка ресурсов и сроков. Получение от исполнителя согласия (желательно уточнить, означает ли его «да» то, что он «постарается выполнить» либо что он «гарантирует выполнение» к заданному сроку). Желательно убедиться в том, что исполнитель записал (лучше всего в своем планере-еженедельнике) дату выполнения;


На Facebook В Твиттере В Instagram В Одноклассниках Мы Вконтакте
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!

Похожие книги на "Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей"

Книги похожие на "Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей" читать онлайн или скачать бесплатно полные версии.


Понравилась книга? Оставьте Ваш комментарий, поделитесь впечатлениями или расскажите друзьям

Все книги автора Борис Жалило

Борис Жалило - все книги автора в одном месте на сайте онлайн библиотеки LibFox.

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Отзывы о "Борис Жалило - Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей"

Отзывы читателей о книге "Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей", комментарии и мнения людей о произведении.

А что Вы думаете о книге? Оставьте Ваш отзыв.