Елена Муравьева - Академия для шефа

• Название: Академия для шефа
• Автор: Елена Муравьева
• Жанр: О бизнесе популярно

Для построения эффективного сбыта нужно продавать тому, кому нужно; то, что нужно; так, как нужно. Первый пункт предполагает конструктивную работу с каналом сбыта и клиентскими базами. Второй — умение выявлять и активизировать нужные продавцу потребности целевой аудитории. Третий — знание механизмов, формирующих процесс продаж, и управление ими. Анализу составляющих процесса продаж и посвящена эта книга.

---

…Подписав серьезный контракт с известной сетью аптек, К. перешел на другое предприятие на должность руководителя структурного подразделения, возглавив группу торговых представителей.

Жизнь каждый день подсказывала: помимо основных инструментов управления: организации, контроля, мотивации, планирования, руководителю необхомо понимать психологию клиентов и подчинанных, уметь формировать команду, поощрять и отказывать, проявлять жесткость и четко разделять личностные и профессиональные коммуникации. Андрей видел: успех руководителя напрямую зависит от полной интеграции человека в компанию. Когда профессиональные планы руководителя совпадают со стратегическими целями компании, подразделение работает успешно. Но если амбиции топ–специалиста идут вразрез с целями компании, положительных результатов не будет.

Когда между целями специалиста и компании есть антагонизм, имеет смысл поискать другую работу. Ведь основные мотивы человека, ориентированного на карьеру, — это законченные реализованные проекты. У руководителя же, ориентированного исключительно на деньги, направление активности — не развитие предприятие, а получение сиюминутной выгоды для себя», — прокомментировал К.

Как стать хорошим управленцем? Ответ на этот вопрос Андрей искал в Интернете, печатных изданиях, в беседах с коллегами, на отраслевых семинарах. Некоторые открытия Крылову приходилось совершать исключительно самостоятельно. В управлении важен вопрос изначальной психологической устойчивости, в том числе преодоление сопротивления команды. Методики управления — классический менеджмент и лидерские теории — предлагают разные решения. Практика же показывает, что стандартные механизмы менее эффективны, чем лидерская модель. Истинный лидер не преодолевает сопротивление, а создает определенную атмосферу, в которой всем комфортно. Он способен сплотить коллектив, объединить в единое целое задачи разных людей. Такой способ организации значительно повышает эффективность работы подразделения. Важно также иметь мужество выявить и уволить лишних людей.

…Новым шагом в карьере Андрея стала позиция начальника торгового отдела. «Этот уровень, помимо управленческих навыков, предусматривает еще и наличие стратегического мышления. Кроме управления людьми, на этой должности следует отстраивать бизнес–процессы, причем с учетом не сиюминутной выгоды, а кратко- или долгосрочной перспективы. Необходимо также управлять собой, собственным временем, проектами», — рассказал Андрей К. По его мнению, главная проблема, с которой сталкиваются линейные руководители, — человеческий фактор. Можно быть гением менеджмента и ничего не добиться. Поэтому одна из функций менеджмента — обучение персонала. В подчинении Андрея оказалась группа из двадцати «полевых игроков», которых, невзирая на разные уровни восприятия и различную ментальность, следовало в сжатые сроки интегрировать в группу и нацелить на успех. Как это сделать? Рецепт прост. Чтобы преуспеть, менеджер должен быть лояльным к продукту, своей работе, компании, потребителю и… много работать.

…Как оценить работу начальника отдела продаж? Конечно, по результатам. Если компания FMCJ выходит на рынок, то ее первоначальная задача — развивать показатели нумерологической дистрибуции и обеспечивать максимальный охват территории, внедрение во всевозможные каналы сбыта. Это в теории. На практике стратегию определяет дефицит. На начальном этапе компания обычно ограничена в ресурсах, поэтому главная задача руководителя торгового отдела (впрочем, у него все задачи — главные) — ресурсное планирование: выявление приоритетов и на их основе принятие стратегического решения.

«В результате первоначального аудита я выяснил, что территориальное покрытие продукта нашей компании довольно низкое. Это лишало смысла мероприятия по потребительскому промоушену. Поэтому я принял решение расширять дистрибуцию и за счет естественного роста, т. е. территориального покрытия, увеличивать объемы продаж», — прокомментировал Крылов.

Альтернатива для предприятий FMCJ — прямые продажи или дистрибуторская сеть — сейчас широко обсуждается. У каждого варианта свои сторонники. Но в одном специалисты сходятся — панацеи нет, решение обуславливает конкретная ситуация.

У Андрея К. на сей счет имелось свое мнение: «Если компания работает с ограниченными ресурсами, но при этом выбрала не прямые продажи, а канал сбыта с использованием посредников, то, имея даже небольшой по численности отдел продаж, может организовать национальную дистрибуцию и получить представительство в каждом регионе. Поняв в какой–то момент, что отгружать и контролировать сети напрямую у меня не хватит человеческих ресурсов, я предложил работать через дистрибуторов. Найти их и сфокусировать на определенном канале сбыта либо на всех каналах с разветвленной территориальной структурой продаж по опту, организованной и линейной рознице, и стало моей задачей».

…Хотя «все дороги ведут в Рим», далеко не все карьерные пути–дорожки приводят в кресло коммерческого директора (КД). Эта должность требует понимания отрасли, рынка, места компании. На позиции КД нужно быть не только крепким управленцем, но и сильным сейл–маркетинг–финансовым аналитиком.

За что платят менеджерам от продаж, начиная с торгового агента и заканчивая КД? За развитие. Менеджеры — не статисты, это атомный ледокол, который ведет компанию к успеху. А что есть успех в бизнесе? Прибыль. И именно коммерческий директор, человек, который отвечает уже не за объемы продаж, не за развитие дистрибуции, а за более масштабные категории, должен обеспечить прибыль акционеров.

На определенном этапе Андрей понял, что у партнеров компании довольно низкая лояльность. Между тем считалось, что коммерческая политика вполне адекватна. Кстати, это одна из распространенных ошибок, когда топ–менеджеры садятся, рисуют диаграммы, проводят свод–анализ, приходят к выводу, что в компании все в порядке и… забывают соотнести полученные результаты с ситуацией на рынке. «Наша коммерческая политика, с точки зрения партнеров, не была адекватной, поэтому мы сократили скидки, увеличили гарантированный заработок дистрибуторов, фактически переложив дополнительные расходы на потребителя. В период стремительного роста цен в 2000 году, когда стоимость продуктов выросла в среднем на 40 %, это незначительное перераспределение издержек оказалось незаметным. Зато существенно повлияло на мотивацию дистрибуторов. Другой пример: мы выяснили, что неправильная маршрутизация, неполная загрузка машин, ошибки в подготовке системы приемки, загрузки продукции и т. д. приводят к непомерно большим расходам на логистику. Теперь мы регулярно оцениваем, сколько гривен уходит на перевозку 1 т продукции. Жаль, но зачастую компании работают по инерции, даже не задумываясь об оптимизации бизнес–процессов, — прокомментировал К. — Между тем и к людям, и к компаниям успех приходит, только когда возникает желание развиваться».

Однако даже самый лучший комерц не застрахован от ошибок.

Первая ошибка, которую совершают коммерческие руководители — это дружба с персоналом, который в ответ пытается сесть на шею. Второй просчет — выполнение плана любой ценой, т. е. «отжимание» персонала под задачи. Третья ошибка — попустительство, то есть возможность работать в полсилы. Четвертая — непонимание какой должна быть кадровая политика в ОП. Многие мечтют о стабильности. Стабильность — вещь хорошая, но, когда в отделе продаж не происходят кадровые рокировкм, подразделение не растет. Не лучше и обратная ситуация, когда ОП захлестывает текучка. В идеале коммерцу желательно:

● разделить персонал на два лагеря;

● минимизировать кадровые потери среди тех, кто приносит деньги и проявляет лояльность (костяк);

● спокойно наблюдать за действиями остальных.

Эта та же система CRM, но на внутрикорпоративном уровне. Костяк — это VIP-ы и клиенты группы А для коммерца. Прочие сотрудники — это клиенты группам В, которых надо растить и развивать и клиенты группы С, мало интересные и нужные компании.

Лирическое отступление

Лояльность для менеджера по продажам не должна быть следствием каких–либо обстоятельств, не должна зависеть от качества продукта, индивидуальных амбиций, корпоративной политики, человеколюбия и пр. Лояльность в бизнесе — это инструмент получения положительного результата. Если у специалиста есть амбиции, он априори должен относиться к продукту, своей работе, клиентам лояльно.

Любой продукт, каким бы он ни был, можно воспринимать как обузу, а можно как трамплин. Поэтому успех начинается с досконального изучения товара. Эксперт по продукту не может и не будет воспринимать его негативно.