Елена Муравьева - Академия для шефа

• Название: Академия для шефа
• Автор: Елена Муравьева
• Жанр: О бизнесе популярно

Для построения эффективного сбыта нужно продавать тому, кому нужно; то, что нужно; так, как нужно. Первый пункт предполагает конструктивную работу с каналом сбыта и клиентскими базами. Второй — умение выявлять и активизировать нужные продавцу потребности целевой аудитории. Третий — знание механизмов, формирующих процесс продаж, и управление ими. Анализу составляющих процесса продаж и посвящена эта книга.

---

Только имея непосредственное и постоянное общение с VIP-клиентами можно понять, довольны ли клиенты работой компании, чем именно они довольны, что хотели бы получать в дальнейшем, а главное — какие перемены назревают на рынке сейчас и появятся в будущем

С «варягами» тоже масса проблем.

Во–первых, новый шеф может не справиться с новой командой. Продажи — очень индивидуалицированный процесс, поэтому корпоративный стиль одной компании не подходит выходцу из другой.

Во–вторых, новый начальник ОП «влетает в копеечку» еще до вступления в должность. Не взирая на кризис на рынке труда — острый дефицит квалифицированных руководителей ОП. Поэтому хорошего специалиста среднего или высшего управленческого звена можно заполучить, только воспользовавшись услугами рекрутеров или предложив серьезный бонус. А это довольно дорогое удовольствие.

В-третьих, определенное время (порою до полугода) у нового босса уходит на адаптацию: ознакомление с продукцией компании, ассортиментом, ценовой политикой и политикой взаимоотношений с поставщиками, клиентами, коллегами, руководством.

Дилемма «свой или чужой» — далеко не единственная. Выбирая человека на должность шефа ОП, лидеру предстоит решить: должен ли руководитель отдела быть профессионалом от продаж или ему достаточно уметь управлять любым рабочим коллективом? К сожалению, однозначного ответа на этот вопрос не существует. Без навыка продаж начальнику продразделения сложно управлять отделом. Без опыта управленца он не может поставить системные продажи. Посему вывод: учиться. Управленцу надо осваивать сейл–менеджменту. И не по книжкам, а в жестких «полевых» условиях. Продажнику — изучать менеджемент, и практический, и теоретический.

Лирическое отступление

Чтобы наладить работу ОП, руководитель отдела должен должен быть одновременно хорошим продавцом и хорошим управленцем. Что встречается крайне редко, слишком уж различные при этом задействуются функции. Управленцу надо быть настойчивым, в то время как основная черта менеджера по продажам — гибкость. Если благодаря природной настойчивости человек превратился в классного продавца, он и руководителем окажется хорошим. Если же хорошим продавцом он стал благодаря гибкости, управлять будет очень трудно. Гибкость подразумевает необходимость «прогибаться» под персонал, ситуацию, систему, то и дело возникающие трудности в взаимоотношениях с другими отделами

Качество руководителя отдела продаж определяются из того, насколько эффективно он выстроил работу ОП продаж, как систему

Для неопытного специалиста–управленца главной и самой актуальной задачей является: научиться взаимодействовать с подчиненными, и овладеть навыками личной эффективности. Эффективность управления подчинением укладывается в рамки «управленческой триады», которая состоит из:

● постановки задач (таб. 22),

● делегирования полномочий (таб. 23);

● контроля полученных результатов (таб. 24).

Управленческая составляющая Форма Результат (надо спрашивать) Не предъявлять претензии, к Постановка задач Общая («Надо сделать это…» «Сделано ли это?» тому, что сделано не тем способом, не в к тому времени и т. д. Пошаговая инструкция («Вы должны сделать: Пошаговый контроль исполнения инструкции отсутствию инициативы ● … ● … ● …»

Таб. 22

Способы постановки задач

Существуют два подхода к реализации управленческих решений:

● ориентация на конечный результат. (Победа любой ценой)

● ориентация на подготовку решения.

Методом, объединияющим оба подхода, является делегирование полномочий Делегирование полномочий позволяет преодолеть зависимость между руководителем, вынужденным отвечать за качество и сроки выполнения работ, и работниками, вынужденными подчиняться требованиям для достижения качества и сроков

Управленческая составляющая Правила Делегирование полномочий подобрать сотрудников; распределить обязанности и ответственность; контролировать, координировать, стимулировать рабочий процесс и текущие результаты; оценивать работу персонала (позитивно по форме и конструктивно по сути); пресекать попытки возвращения полномочий

Таб. 23

Правила делегирования полномочий

Не может управлять другими тот, кто не в состоянии управлять самим собой. (Английская пословица)

Контрольь Характеристики Этапы Виды и средства выработка стандартов и Предварительный (осуществляется до начала сопоставление с ними реальных результатов Текущий (осуществляется в ходе проведения работ). принятие корректирующих решений Заключительный (осущесвляется после завершения работы). критериев работ). Средства: Позволяет: Средства: реализация определение правил, процедур и линий поведения проверка работы получить информацию, необходимую для планирования аналогичных работ; подчиненных, обсуждение проблем и предложений по усовершенствованию способствует мотивации работы

Таб. 24

Этапы и характеристики процесса контроля

Что касается личной эффективности, то она включает в себя три блока:

● осознанность (понимание, что ты хочешь для себя, зачем это нужно, что готов для этого сделать и т. д.);

● управление личными ресурсами (время, здоровье, деньги и т. д.)

● качество общения.

Лучший стиль управления отделом продаж — демократия. Но особого толка. Это значит, что при необходимости руководитель дает своим подчиненным полную свободу действий, а затем также свободно забирает все, если это нужно. Главенствующий принцип такой демократии: управлять, объединяя справедливость с ситуативной этикой

Но не стоит строить особых иллюзий в отношении возможностей руководителя отдела продаж. Если за его спиной нет команда профессионалов, он — бессилен. Великий и могучий человеческий фактор поставит на колени любого даже самого лучшему коммерца.

Что же мешает сотрудникам отдела продаж быть продуктивными, успешными и решительными? Первая причина: страх. К примеру: «продавливая» сделку, менеджер сулит покупателю всевозможные блага, часто невыполнимые, и надеется при этом как–то выкрутиться из ситуации. Увы, наступает час расплаты, клиенту надо сказать правду, но продавец молчит. Как долго он будет оттягиваться неприятный разговор? Состоится ли он вообще? Примет ли на себя данный специалист ответственность за чрезмерную инициативу? Неизвестно. Или, договариваясь с клиентом, менеджер согласился на приемлимые, но не стандартные условия сделки. Время поджимает, надо поставить руководство в известность, однако менеджер скрывает правду, опасаясь получить «по шапке» за превышение полномочий. Но это частные проявления страха. В общем случае вся деятельность продавцов пронизана страхом перед