Елена Муравьева - Академия для шефа

• Название: Академия для шефа
• Автор: Елена Муравьева
• Жанр: О бизнесе популярно

Для построения эффективного сбыта нужно продавать тому, кому нужно; то, что нужно; так, как нужно. Первый пункт предполагает конструктивную работу с каналом сбыта и клиентскими базами. Второй — умение выявлять и активизировать нужные продавцу потребности целевой аудитории. Третий — знание механизмов, формирующих процесс продаж, и управление ими. Анализу составляющих процесса продаж и посвящена эта книга.

---

Общую рентабельность работы отдела показывает соотношение холодных контактов и числа совершенных покупок..

Если рентабельность низкая, то закономерным решением является увеличение числа холодных контактов. Но далеко не всегда это исправляет положение. Часто рынок не проявляет заинтересованность, потому что продукт спозиционирован неверно. И товар либо дорог, либо не соответвует потребностям покупателя, либо выбрана не та целевая аудитория, либо плохо написано коммерческое предложение и т. д.

Если заинтересованных потенциальных клиентов достаточно, а убеждать некого — серьезных претендентов на покупку маловато, значит на рынке достачно аналогичных, и даже лучших, предложений. Исправить такую ситуацию штурмовщиной — очередным приказом увеличить число холодных контактов — невозможно. Проблема кроется в маркетинге и при помощи маркетингового микса должна быть решена. Поэтому компании (ее ТОПам и лидеру) следует изменить предложение и выстроить такую сбытовую модель, которая изменит положение и приведет продажи на следующий этап.

Когда процесс–продаж «проседает» на границе «убеждение–покупка», то с продуктом все хорошо. Не ладаятся дела у торгового персонала. И тогда менеджеров надо срочно «натаскивать», уделяя, особое внимание технологии завершения сделки.

Так или иначе, движение клиентской массы по «воронке продаж» редко бывает равномерным. Потери неизбежны, но ситуация управляема, если руководство принимает правильные управленческие решения (таб. 28). Инструментами повышения рентабельности на каждом этапе являются:

● (этап привлечения) количество и качество первоначальных контактов, время потраченное на обслуживание каждого, сумма сделок;

● (этап превращения) качество проведенных переговоров;

● (этап удержания) стандарт работы с клиентами, внешние причины и низкая мотивация продавцов.

Количество и качество первоначальных контактов. Даже хорошие продавцы бояться «холодных» телефонных контактов из–за сильного психологического дискомфорта, испытываемого в момент вторжения в чужое личное пространстов. Этот дискомфорт во многом продиктован страхом услышать от клиента «нет».

— Здравствуйте, …наша компания продает левостронние бурбуляторы последней модификации. Вас интересует наше предложние?

— Нет.

«Основная причина неудач в бизнесе — это недостаточное количество продаж». Стивен Шиффман

Однако, если целевая аудитория выбрана правильно, то большинство отказов свидетельсвуют не столько об невострбованности товара, сколько о некоторой ситуативной невозможности приобрести его именно сейчас. А значит, перспективы у коммуникации есть Надо лишь правильно ее выстроить и, главное, четко обозначить цель первого контакта. А именно — назначить встречу.

Конечно, если клиент сразу проявляет интерес к товару, многое можно решить по телефону. Но в общем случае получить информацию о реальном потенциале клиента и провести полноценную презентацию можно лишь в живом общении. Поэтому диалог между сейлом и потенциальным покупатем должен разворачиваться по следующему сценарию:

● провести самопрезентацию;

«Здравствуйте, я — менеджер Вася Птичкин, компания «Пупкин и сыновья…»;

● объявить о намерениях и цели звонка;

«…наша компания продает левостронние бурбуляторы последней модификации. Я звоню, чтобы договориться о встрече, на которой я смогу рассказать вам, как бурбуляторы помогут вашей компании увеличить качество продукции и объемы продаж. Вам удобно в следующую среду после обеда?»

● назначить встречу;

«Хорошо, пятница меня тоже устроит…»

● настаивать на встрече, невзирая возражения клиента и используя каждую фразу, как дополнительный повод к осуществлению своего намерения;

«Не уверен, что ваши бурбуляторы нам нужны. У нас уже есть поставщик», — пытается спастись Клиент.

Куда там!

«Так говорили многие нашие клиенты, до того как познакомились с нашей компанией. Однако, когда мы встретимся, вы сможете разобраться и сложить полноценное представление, нужна ли вам наша продукция. Уверенность, дорогого стоит. Поэтому я и предлагаю встретиться. Вам удобно в четверг в 18:30?» — настаивает Менеджер.

«Но у вас дорогое решение», — возражает Клиент.

«Цена соответвует качеству. Но о цифрах лучше разговаривать, понимая потребности вашей компании. А это лучше сделать в живом разговоре», — гнет свое Менеджер.

Специалисты считают, что

первое возражение возникает из–за желания собеседника поскорее завершить навязанный ему разговор и не отражает настоящую причину отказа от покупки;

второе — заставляет задуматься над вопросом;

третье — имеет под собой реальное обоснование

Однако, если попытки назначить встречу, невзирая настойчивсоть сейла, не находят отклика, лучше не терять время на бесперспективные контакты. В каждой работе свои риски. В сейлменеджменте они выражаются в большой диспропорции между количеством холодных контактов и совершенных продаж (100 к 5 считался до кризиса вполне приемлимым результатом). Понимая это, менеджеру не стоит особенно переживать услышав очередное: «Нет!». А вот руководителю следует задуматься: если «выстреливает каждый 20-ый (а то и более) контакт, то поиск новых клиентов должен превратиться для компании в отдельный технологический процесс и вестись постоянно с максимальной активностью.

А чтобы этот поиск был еще и эффективным надо учесть несколько обстоятельств:

● мотивация менеджеров должна включать в себя этап работы по поиску «холодных» контактов;

● поиск холодных контактов должен быть обеспечен дисциплинарными мерами.

Что касается времени, которое менеджер тратит на обслуживание клиента, то, как показывает практика, «сжать» можно любой бизнес–процес, продажи в том числе. И подобным реинжинирингом занимаются практически все мировые лидеры. «Ситибанк» сократил процедуру оформления ипотеки в 5760 раз — с 30–60 дней до 15 минут; «Харлей — Дэвидсон» уменьшил время производства и доставки в 120 раз — с 360 до 3‑х дней; а «Дойче Телеком» — урезал установки телефона с месяца до одного дня и ужал контракт с десяти страниц до двух.

Но насколько можно и ужно ли «сжимать» продажи — подобных рекомендаций без тщательного анализа ситуации не даст никто.

Так или иначе, оптимизируя число согласований и, предоставляя исполнителям право принимать самостоятельные решения, продажи оптимизируются по вертикали. Горизонтальное «сжатие» обеспечивается за счет совмещения обязанностей, сокращения времени выполнения рабочих процедур процесса и времени простоя, устранения неэффективныхпроцедур.

О последнем пункте немного подробнее.

В каждом бизнес–процессе существует ключевой технологический этап (таб. 29).

Технологический этап процесса продаж Содержание Поиск клиентов Работа со старыми клиентами; поиск новых клиентов; подготовка списка потенциальных клиентов; отправка потенциальным клиентам информации о товаре; получение запросов от клиентов, регистрация и анализ их; составление списка клиентов, приславших запросы Отправка коммерческих предложений Подготовка, оформление, согласование и отправка коммерческих предложений; организация деловой переписки с потенциальными клиентами Заключение/продление договора Получение подтверждения комплектации заказа от потенциального клиента; заключение или продление договора с клиентом Обработка заказа Получение заказа от клиента; согласование заказа; регистрация заказа Отправка инвойса (счета–фактуры) Подготовка инвойса; оформление инвойса; согласование инвойса; отправка инвойса клиенту; регистрация отправки инвойса Выполнение обязательств по договору Получение от клиента уведомления о выполнении условий по оплате; отправка клиенту уведомления о готовности к отгрузке; отгрузка материала в соответствии с условиями договора Контроль выполнения условий договор Регистрация отступления от контрольных дат по договору; выставление и/или рассмотрение претензий по нарушению условий договора Контроль счетов Проверка правильности движения финансовых потоков в процессе выполнения договора; выполнения налоговых отчислений, исчисление таможенных пошлин и иных затрат, произведенных в рамках бизнес — процесса

Таб. 29