Александр Трусь - Психология управления

• Название: Психология управления
• Автор: Александр Трусь
• Жанр: Детская образовательная литература
• Год: 2014
• ISBN: 978-985-06-2422-2

Анализируются предпосылки и факторы успешности деятельности руководителя, психологические особенности реализации им основных управленческих функций и оперативной (индивидуальной и групповой) работы с персоналом. Рассматриваются модели организационного построения, социально-психологические процессы и явления, протекающие в них. Предлагается широкий спектр управленческих и коммуникативных техник для эффективной работы руководителя и психолога в организационной реальности и с организационной реальностью. Приведены примеры из практики работы руководителей отечественных и зарубежных предприятий.

Адресуется студентам учреждений высшего образования по управленческим и психологическим специальностям. Будет полезно собственникам бизнеса, руководителям различных организационно-управленческих уровней, бизнес-тренерам и организационным консультантам.

---

Технология состоит в том, чтобы определить круг вопросов, решаемых лично руководителем, и отделить их от задач, которые можно и нужно делегировать другим. Также важным вопросом является и способ передачи этих задач сотрудникам для исполнения.

Психологический компонент заключается в готовности руководителя «не держать, а отпустить» ряд задач, а также наделить исполнителей данных задач полномочиями для их решения и предоставить им необходимые для этого ресурсы. Конечно, бывают исключения из правил.

Последовательность действий предпринимателя при переводе своего предприятия на качественно новый уровень и трансформации самого себя в руководителя включает следующие этапы:

• организация себя как руководителя;

• построение основного бизнес-процесса;

• организация сотрудников предприятия;

• построение системы управления предприятием.

Как правило, на первом этапе собственник бизнеса задается вопросами: «Я что-то делаю не так? Почему мне не хватает времени, информации, других ресурсов? Почему я, работая весь день, многое не успеваю сделать?» Однако внешняя среда и внутренние бизнес-реалии подвигают собственника к поиску новых инструментов, с помощью которых он сможет эффективно выполнять новые задачи, стоящие перед его предприятием. Осознание того факта, что его бизнес вырос и нуждается в изменениях, во введении новых организационных форм, приводит предпринимателя к пересмотру, прежде всего, своей роли и места в системе, как внутриорганизационных связей, так и взаимодействия его предприятия с внешней средой.

Перепозиционирование себя в системе внутриорганизационных связей чревато для руководителя большим внутренним психологическим напряжением, без которого изменение невозможно. Только успешно пройдя этот сложный этап осознания и приняв себя в новом качестве (руководителя), собственник бизнеса может переходить к построению основного бизнес-процесса своего предприятия. Для старого бизнес-процесса, «исторически спонтанно сложившегося», характерны следующие черты: все сотрудники занимаются всеми вопросами, нечеткое разделение полномочий, действия наугад, сильное влияние родственных отношений, дружеских связей, слабый контроль, непоставленная система мотивации.

Старый бизнес-процесс необходимо заменить на новый, т. е. построить четкую цепочку или определить последовательность действий и операций, которые приведут предприятие к поставленной цели. Этим собственник может заниматься самостоятельно либо пригласить консультантов, специалистов в области организационного развития, которые помогут ему. В результате построения бизнес-процесса первое лицо получает новую организационно-штатную структуру с прописанным функционалом (обязанностями) по каждой должностной позиции. Теперь он может заниматься организацией сотрудников. На смену старому подходу к формированию коллектива предприятия и к набору персонала («научиться можно всему, а довериться не каждому»), в основе которого лежит фактор надежности («доверять можно только своим»), должно прийти смещение акцентов в принятии решения по выбору кандидатуры на вакантную должность с доверия на профессионализм. Только в таком случае можно создать сильную команду специалистов, являющуюся основным конкурентным преимуществом предприятия. Это требует от руководителя непреклонной решимости в сломе различных организационных мифов: «незаменимости», «сверхтрудоголизма», «общей ответственности» и др.

Подобрав «правильных» сотрудников на «правильные» должности, руководитель приступает к построению системы оперативного управления своим предприятием, реализации «управленческого цикла»: планирования, организации, мотивации и контроля. При этом он должен помнить о важной функции делегирования полномочий в своей управленческой деятельности. Организационная среда вслед за внешней средой постоянно меняется, предприятие растет, собственника бизнеса поднимает все выше и выше по ступеням управленческой иерархии. Меняется и содержание его работы: в соотношении «управление – исполнение» он должен делать все больший упор на решение сугубо управленческих задач.

2.5.3. Ошибки руководителя

По мнению многих специалистов в области менеджмента, существует пять основных ошибок руководителя.

1. Ставить свою карьеру выше достижений (результатов) компании. Основное правило, которому должен следовать руководитель, – добиваться результатов. Самое большое признание обычно получают руководители, меньше всего о нем думающие. Слава их мало интересует, по-настоящему тешат их самолюбие только успехи возглавляемой ими компании. Они отдают себе отчет в том, что высокие результаты требуют напряженной работы в течение длительного времени.

2. Желание нравиться своим подчиненным вместо того, чтобы требовать от них ответственности. Грамотный руководитель стремится вызывать у подчиненных уважение, а не другие чувства (симпатия, страх, боязнь). Он понимает, что сотрудники – это не группа поддержки, а специалисты со своими обязанностями и зонами ответственности, и с них необходимо спрашивать за полученные результаты. «Приоритет результата над отношениями!» – важное правило деятельности руководителя.

3. Боязнь принимать решения (ошибиться) в условиях ограниченного информационного ресурса, желание принимать только правильные решения, стремление к определенности. Так руководители пытаются избежать ошибок. Они хотят, чтобы их решения всегда были безупречны, а это невозможно в реальном мире с его ненадежной, противоречивой и неполной информацией.

Хочешь избежать критики – ничего не делай, ничего не говори и будь никем.

Американский писатель Э. Хаббард (1859–1915)

Руководитель, полагая, что он не имеет права на ошибку, часто откладывает принятие решений и потому вовремя не может поставить задачу подчиненным. Он дает неопределенные, расплывчатые указания, рассчитывая, что сотрудники сами найдут верный путь.

4. Стремление к согласию и гармонии (псевдогармонии) в организации. Руководители пренебрегают ценным и абсолютно доступным источником информации – мнениями своих подчиненных, потому что боятся конфликтов, столкновения мнений, противостояний. Бурные дебаты – хороший признак неравнодушия сотрудников. При этом важно не допускать перехода на личности, грубость и оскорбления.

5. Желание руководителя быть неуязвимым, правильным. Руководители ошибочно полагают, что сотрудники перестанут их уважать, если они допустят ошибку. Как говорится в известной поговорке: «Не ошибается тот, кто ничего не делает».

2.6. Лояльность руководителя

Делая выбор в пользу того или иного кандидата на позицию наемного руководителя, собственник бизнеса рассчитывает, прежде всего, на его функциональную эффективность, т. е. на то, что под его руководством он получит желаемый бизнес-результат. Опыт взаимодействия с отечественными предпринимателями (собственниками предприятий) показывает, что помимо сказанного они ожидают от наемного руководителя и лояльности.

Лояльность – категория прежде всего психологическая, а не экономическая. Существуют различные подходы к ее рассмотрению. По мнению большинства психологов, лояльность должна рассматриваться как определенное эмоциональное отношение человека (субъекта) к чему-либо или к кому-либо (объекту), проявляющееся в его поведении и деятельности. Другими словами, в основе этой категории лежит отношенческая составляющая, которая ведет за собой дальнейшие действия субъекта, его поведенческие проявления, связанные с объектом лояльности. Принято говорить о лояльности сотрудника, потребителя, клиента и т. д.

Многие собственники бизнеса делают серьезную ошибку, полагая, что наемный менеджер должен быть лоялен именно ему, хозяину предприятия. Амбициозный, уверенный, знающий себе цену наемный руководитель проявляет лояльность по отношению к двум вещам: делу, которым он занимается, и предприятию, на котором он в настоящий момент работает. Представления о персональной лояльности менеджера человеку, нанимающему его на управленческую позицию, являются не более чем иллюзией.

По-человечески можно понять желание собственника видеть в наемном руководителе лично преданного ему человека (это в определенной мере снижает его хозяйскую тревогу и создает иллюзию безопасности бизнеса). Но он не понимает либо, понимая, упускает из внимания тот факт, что лояльность имеет сложный механизм. В ее основе лежит зависимость, которая выступает ловушкой как для субъекта, так и для объекта. Попавший в ловушку субъект старается преодолеть это некомфортное состояние, совершая определенные, порой совершенно непредсказуемые, действия. И они не всегда носят конструктивный характер. При этом во внешнем плане собственнику предъявляется красивая картинка, которая до определенного момента создает у него ощущение стабильности и надежности.