Марио Мусса - Как убедить, что ты прав

• Название: Как убедить, что ты прав
• Автор: Марио Мусса
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-9614-4355-4

Одно дело — родить гениальную идею, другое — сделать так, чтобы ее оценили и руководство, и окружающие: для этого надо обладать талантом убеждения и даром дипломата. В своей книге профессора Уортонской школы бизнеса Ричард Шелл и Марио Мусса приводят яркие, взятые из реальной жизни примеры эффективного убеждения. Авторы также описывают психологические механизмы воздействия на процесс принятия решений и предлагают инструменты, с помощью которых каждый сможет научиться искусству убеждения. Эта книга поможет вам сделать так, чтобы окружающие не просто приняли предложенную вами идею, а стали ее активными и искренними сторонниками.

---

Топ-менеджер Intel Скотт Гибсон как-то рассказал историю, которая отлично показывает стиль убеждения Гроува. Речь идет о том, как Гроув начал одно из совещаний. В тот день гендиректор положил около своего председательского кресла деревянную бейсбольную биту. Несколько руководителей проскользнули в зал переговоров, опоздав на несколько минут. Гроув замолчал при их появлении, схватил биту, треснул ею об стол и закричал: "Я больше не появлюсь на совещании в команде, которая не в состоянии даже собраться в назначенное время!" После этого Intel стал знаменит тем, что на совещания здесь никто не опаздывал.

Если бы Гроув не был гениальным бизнесменом — или если бы его стиль общения был самой яркой его чертой — он бы вошел в историю как корпоративный самодур, который требует исполнения своих приказов просто потому, что он босс. Гроув-менеджер, однако, гораздо сложнее. Он прекрасно осознавал свою ответственность. Да, он вспыльчив. В делах, связанных с офисными правилами и протоколом, он мог казаться диктатором.

Но он знал свои особенности и старался компенсировать их, разрешая общаться таким образом — споря и отстаивая свою точку зрения — другим сотрудникам Intel. Очевидно, только осознание своих особенностей может превратить хулигана от бизнеса в эффективного руководителя.

Чтобы объективная истина стала приоритетом каждого в компании даже в условиях окриков со стороны Гроува, он заявил, что в компании должна царить культура "конструктивной конфронтации". Это корпоративная культура определяла состав сотрудников Intel после того, как партнер и наставник Гроува, далеко не такой вспыльчивый глава Intel Гордон Мур, передал бразды правления Гроуву. Когда последний терял контроль над собой, обсуждая качество наукоемких идей, все понимали, что гендиректор взорвался, не имея цели обидеть кого-либо. Просто Гроув очень увлекался поиском решения проблемы. Культура конструктивной конфронтации давала Гроуву право вести себя грубовато, но и другие могли не менее прямо и резко высказывать Гроуву все, что считали нужным.

Яркий пример конструктивной конфронтации — инцидент с участием Гроува и его секретаря Сью Макфарланд. Первый же отзыв Гроува о работе Макфарланд довел ее до слез: начальник в присущей ему манере написал, что Сью не хватает амбиций и ни повышения, ни увеличения зарплаты она не достойна. Но Макфарланд вовремя вспомнила о культуре конструктивной конфронтации и о том, что имеет право возражать начальнику. Всю ночь она потратила на сочинение отчета, в котором опровергала каждое из обвинений Гроува. На следующий день она смело дискутировала с боссом, в итоге вышла из его кабинета не только отстояв право на увеличение зарплаты, но и получив разрешение взять себе помощника. Как она позже объяснила, "Гроув, как правило, вытирает о людей ноги, но [только] если они позволяют ему это делать".

Командир: Джон Пирпонт Морган (убеждает тихо и без учета интересов окружающих)

Необязательно быть агрессивным Водителем, чтобы окружающие знали ваше мнение. Зачастую более эффективно вести себя потише и поскромнее. Люди прислушиваются к словам, когда их произносят уверенно и авторитетно.

Отличный пример бизнесмена, который использовал стиль Командира в нужный момент, — финансовый магнат легендарного "позолоченного века"[17] Джон Пирпонт Морган. В 1895 г. США сотрясала финансовая паника вокруг золотого запаса, которым в то время обеспечивалась американская валюта.

Озабоченный финансовыми проблемами Нью-Йорка и политическим хаосом в Вашингтоне, президент Гровер Кливленд созвал своих советников, политиков и банкиров с Уолл-стрит на обсуждение способов урегулирования кризиса. Туда был приглашен и самый влиятельный финансист страны, Джон Пирпонт Морган.

Пока члены конгресса и сотрудники Кливленда предлагали свои бессмысленные планы по спасению экономики, Морган молчал. По словам очевидцев, Морган очень старался держать себя в руках и не проронить ни слова, наблюдая некомпетентность политической элиты страны. Он был настолько взволнован, что крошил в пепельнице незажженную сигару, но так ничего и не сказал.

Вскоре прибыл чиновник, сообщивший, что в хранилищах правительства США осталось золота всего на $9 млн. После этого Морган впервые заговорил — он заявил, что сегодня был выписан чек на $10 млн, и правительство будет не в состоянии расплатиться. Финансовый крах был неизбежен.

"Чек придет в три часа дня", — тихо сказал Морган.

"Понятно, — ответил Кливленд, поворачиваясь к Моргану. — Может, у вас есть мысли по поводу того, как предотвратить кризис?"

Убедившись, что президент его внимательно слушает, Морган рассказал о своем плане по спасению казны. Он предложил перевезти из Европы принадлежавшие ему 3 500 000 унций[18] золота, а взамен согласился принять тридцатилетние гособлигации на $65 млн. В качестве юридической базы для такой сделки с правительством Морган предложил использовать малоизвестный закон, принятый для чрезвычайных обстоятельств сразу после Гражданской войны.

Президенту этот план понравился, и его приняли.

Морган убедил свою аудиторию, используя каналы интересов и рациональности. Его предложение было направлено на сохранение политической карьеры всех присутствующих, то есть удовлетворяло их интересы, и при этом оно было прекрасно аргументировано.

В процессе неэффективных переговоров Командир превращается в "сфинкса" — он подает сигналы недовольства, но держит себя в руках, а свое мнение при себе. Но он старается сохранить за собой последнее слово. Джей Пи Морган отлично сыграл свою роль: он прекрасно знал свой спокойный стиль убеждения, выбрал подходящий момент для вступления в беседу и аргументированно высказал свое мнение.

В панике 1895-го Морган сумел использовать статус ведущего финансиста Америки, элегантность тщательно продуманного плана и свои сдержанные манеры, чтобы повлиять на принятие важнейшего государственного решения. Его спокойная речь, обращенная к руководству страны, подчеркивала авторитет и опыт говорящего. Командир Морган изяществом спас и США, и свою собственную финансовую империю от катастрофы.

Промоутер: Эндрю Карнеги (убеждает громко и с учетом интересов окружающих)

Переходя от эгоистичных к альтруистичным стилям, мы будем говорить о более коммуникабельных людях. Неэффективный Промоутер общителен, но бессмыслен — это классический братающийся продавец, который хлопает покупателя по плечу. Но при правильном использовании открытый стиль общения позволяет создавать и поддерживать широчайший круг знакомств.

Чтобы увидеть, как этот стиль проявляется на практике, обратимся к выдающейся фигуре из истории американского бизнеса, магнату и хозяину сталелитейных заводов Эндрю Карнеги. Его биограф Дэвид Насау пишет, что "один из многих талантов Карнеги-бизнесмена — его способность воодушевлять своими идеями партнеров, потенциальных клиентов и широкую общественность". Он совершенно не был похож на легендарного "сурового шотландца", скорее смахивал на "маленького человека, страстно увлекающегося проектом, которым он занимался в данный момент". Карнеги — прирожденный Промоутер: оптимистичный, общительный и напористый. Даже в спорах с рабочими Карнеги использовал свой талант Промоутера. Исключением стали позднейшие годы его бизнес-карьеры (времена знаменитой стачки 1892 г. в Хомстеде, Пенсильвания, которая закончилась кровопролитием). Но ранее, в 1880-е, ему удалось уговорить профсоюз рабочих Питсбургского сталелитейного завода согласиться с вынужденным сокращением заработной платы.

В 1883 г. бизнес Карнеги переживал кризис: цены на стальные рельсы стремительно падали. Руководители предприятий утверждали в прессе, что если цены на сталь не стабилизируются в ближайшее время, то Карнеги будет вынужден закрыть свой бизнес и переждать кризис. Действительно, заводы в Питсбурге и других городах надо было закрывать.

Поведение Карнеги в отношении сотрудников было уважительным и полным оптимизма. Он нанял лучших людей, выплачивал им максимальную заработную плату, заводы работали на полную мощность, день и ночь, чтобы прибыль выросла за счет увеличения объемов производства. Карнеги даже создал заводские читальные залы для мужчин (где зачастую среди других книг Карнеги хранил собственные сочинения) и считал себя своего рода теоретиком-социалистом. Успех прирожденного Промоутера Карнеги зависел, по словам Насау, от "его способности связывать собственные интересы с интересами своих работников и широкой общественности".

В какой-то момент стало ясно, что, если заводы не закрыть, придется снизить зарплату рабочим. Объявить об этом, не спровоцировав забастовку, было практически невозможно.