Марио Мусса - Как убедить, что ты прав

• Название: Как убедить, что ты прав
• Автор: Марио Мусса
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-9614-4355-4

Одно дело — родить гениальную идею, другое — сделать так, чтобы ее оценили и руководство, и окружающие: для этого надо обладать талантом убеждения и даром дипломата. В своей книге профессора Уортонской школы бизнеса Ричард Шелл и Марио Мусса приводят яркие, взятые из реальной жизни примеры эффективного убеждения. Авторы также описывают психологические механизмы воздействия на процесс принятия решений и предлагают инструменты, с помощью которых каждый сможет научиться искусству убеждения. Эта книга поможет вам сделать так, чтобы окружающие не просто приняли предложенную вами идею, а стали ее активными и искренними сторонниками.

---

Множество исследований того, как люди влияют друг на друга на рабочих местах, показали, что количество каналов и способов убеждения очень ограниченно. Хотя ученые описывают аж 16 разных стратегий (в том числе однозначные угрозы, прямые указания и запросы), мы считаем, что при продаже идей преобладают шесть каналов убеждения.

Вы можете проверить все шесть каналов на себе. Например, попав в следующий раз на борт самолета, обратите внимание на сообщения, сопровождающие ваше путешествие: призыв пристегнуться, объяснения о порядке выхода из самолета и т. д. Вот что можно обнаружить в ходе типичного перелета.

Канал первый: убеждение, основанное на личной заинтересованности

Дойдя до своего кресла в самолете, многие вступают в переговоры. Совсем недавно мы вдвоем прошли на посадку и встретили юную бизнес-леди — обладательницу билета на место у прохода рядом с одним из наших. Мы попросили ее поменяться, предложив аналогичное кресло у прохода в соседнем ряду. Мы объяснили просьбу о "переезде" острой необходимостью поработать во время перелета. "Я согласна, но не могли бы вы помочь мне засунуть этот чемодан на полку над сиденьем?" — ответила она.

Убеждение, основанное на личной заинтересованности, работает в условиях, когда предложение одной стороны решает задачи второй. Фраза: "Если вы воспользуетесь моим предложением, это положительно отразится в официальном отчете о вашей производительности" — простейший пример такого убеждения. Как показывает пример из самолета, этот тип убеждения лежит в основе переговоров, как официальных, так и личных. В переговорах каждая из сторон обладает тем, что может пригодиться другой, — возможностями, ресурсами, статусом, информацией или полномочиями, и именно это она "выставляет на торги".

"Торги" могут быть явными, как это было в приведенном выше примере из самолета, или завуалированными: например, если вы просите коллегу ответить на звонок вашего клиента, то мысленно отмечаете, что за вами теперь "должок", который надо будет отдать в будущем (мы поговорим об этом подробнее, когда будем обсуждать отношения).

Подоплекой обращения Линкольна к Сьюарду были взаимные интересы. Сьюард примирил всех республиканцев, присоединившись к администрации Линкольна, а Линкольн назначил Сьюарда на важнейший государственный пост, наделил статусом и дал возможность войти в историю. Дипломатический талант Линкольна позволил осуществить эти переговоры с успехом.

Многие руководители заверяют, что не считают переговорами частые рабочие моменты, когда ими используется обращение к интересам людей и психологические трюки. Мы не станем их переубеждать. Суть этого канала убеждения — стимулирование, а не торговля. Вы автоматически пользуетесь им, если обращаетесь к потребностям оппонента в процессе убеждения.

Канал второй: авторитет и полномочия

Когда в самолете включается знак "пристегнуть ремни", все подчиняются. Это пример власти на основе полномочий. Мы безропотно подчиняемся приказу. В самолете большинство людей настроены на канал авторитета, так как на кону личная безопасность каждого пассажира.

Мы уже упоминали в прошлой главе, что во многих компаниях именно авторитет — основной канал убеждения. Обычно он работает так: начальство дает распоряжения, подчиненные их выполняют. Но даже секретарша может использовать этот канал, если она обладает юрисдикцией в отношении расходов или других рабочих процессов.

В самолете же мы подчиняемся сигналу "пристегнуть ремни" автоматически, просто потому, что он обоснован и привычен.

Социологические исследования показывают, что в присутствии подходящих ситуационных сигналов авторитет вызывает глубинную реакцию "стимул — ответ". Так, когда начальник отдает распоряжение, подчиненный даже не пытается проанализировать его качество, смысл и последствия, а автоматически выполняет данное задание.

В начале 1960-х гг. был проведен один из самых известных в мире психологических экспериментов, в ходе которого профессор Йельского университета Стэнли Милграм попытался понять, каким образом миролюбивые немецкие граждане стали адептами нацистского режима при Гитлере. Эксперимент дал поразительные результаты: профессор смог убедить обычных жителей города Нью-Хейвен, штат Коннектикут, наказывать других людей с помощью того, что они искренне считали рядом болезненных ударов электрическим током высокого напряжения (на самом деле удары были безвредны). Милграм переодел своих помощников из психологической лаборатории в белые халаты, и все их действия и разговоры были направлены на создание видимости серьезной научной атмосферы. Его испытуемые из Нью-Хейвена соглашались подчиняться приказам помощников в белых халатах в лабораторной обстановке, при этом испытуемых постоянно заверяли, что ответственность за результаты эксперимента лежит исключительно на ученых.

Как вы думаете, насколько далеко зашли в "пытках" незнакомцев случайно выбранные мирные граждане? Двадцать семь человек из сорока одного, принимавшего участие в эксперименте (то есть более 67 процентов), по заданию продолжали бить током "жертву", хотя им было сказано, что это смертельный уровень разряда. В отчете журнала Psychology Today за 2002 г. есть данные, что метаанализ[16] всех экспериментов такого типа приводит к стабильному выводу: примерно 60 процентов людей под влиянием авторитета готовы без принуждения подчиняться любым приказам, не пытаясь "раскачивать лодку" и протестовать. Конечно, это утрированный пример бездумного уважения к авторитету и наделенным властью людям, и все же эксперимент Милграма иллюстрирует реальное положение дел.

Большинство людей склонны давить авторитетом, именно это объясняет важность его использования в искусстве продвижения идей.

Тем не менее эксперимент Милграма не выявил, что люди готовы делать все что угодно для власть имущих. Он показал, что люди полагаются на авторитеты в детально продуманных условиях, когда масштаб авторитета постоянно подчеркивается, а приказы не идут вразрез с интересами испытуемых. Если бы Милграм вздумал заставить людей бить током самих себя, он наверняка получил бы гораздо больший процент несогласных. Вы используете свой авторитет для убеждения, когда подчеркиваете полномочия своей должности или личности и связанные с ними возможности с целью приобрести сторонников своей идеи. И все же в большинстве организаций, если вы хотите продвинуть свою идею, ждать безропотного согласия 60 процентов человек "по Милграму" не стоит. Гораздо эффективнее использовать авторитет наряду с аргументами, убеждающими аудиторию, что использование вашей идеи не только законно, но соответствует основным интересам аудитории.

Канал третий: политика

Давайте снова вернемся в самолет. Вот мучимая духотой пожилая пассажирка, которой хочется пожаловаться на отсутствие циркуляции прохладного воздуха в салоне еще не идущего на взлет самолета. Она вертит вентиляционную головку, но прохладнее не становится. Ее первый шаг — создать коалицию (это ключевой навык в организационной политике). "Вам, кажется, тоже душно?" — спрашивает она. Вы вежливо киваете. "А давайте попросим включить кондиционер?" Она жмет кнопку вызова бортпроводника. К вам подходит стюардесса. "Нам очень душно", — говорит она от имени только что образованного движения "Фанаты прохладного воздуха в салоне". "Я постараюсь разобраться с этим вопросом, — отвечает стюардесса и добавляет: — Воздух охладится, как только мы взлетим".

Социологи определяют политику как процессы, посредством которых люди работают в группах, пытаясь оказать влияние на дела организаций. Как выразилась политолог Ханна Арендт, "Политическая власть отвечает способности человека не просто действовать, но действовать сообща". Мы не будем обсуждать политику в традиционном смысле этого слова, то есть динамику выборов, особенности политических партий и т. д. Нам важно отметить способность создавать коалиции, использование тактики давления на окружающих и "силовых" мер, которые зачастую встречаются не только в политической жизни. Люди используют политические рычаги внутри разных групп — от семей до корпораций.

Опубликованные в 2004 г. результаты опроса, проведенного двумя шведскими учеными почти в 500 организациях, показали, что политическая деятельность имела место практически во всех (95 процентов) опрошенных компаниях. В шести процентах фирм было "очень много" политики, в пяти процентах не было вовсе. В основном в компаниях было "достаточно" политики и "была, но довольно мало". Она проявлялась в скрытых, неформальных процессах принятия решений (77 процентов организаций) и лоббировании (75 процентов). Реже всего политические рычаги использовали в ходе пассивного сопротивления с целью сорвать чьи-то планы (60 процентов). Также к политическому поведению в бизнесе отнесли случаи, когда люди говорят одно, а делают другое (71 процент), и используют бюрократические процедуры, чтобы не допустить изменений (64 процента).