Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

• Название: Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски
• Автор: Кеничи Омае
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-9614-0565-1

За два десятилетия книга, которую написал бизнес-стратег с мировой славой Кеничи Омае, стала классической.

Омае предельно ясно и точно объясняет причины успешных стратегий некоторых компаний, раскрывает их процессы делового мышления и методы планирования. В книге показано, как фокусирование на главных элементах стратегического плана — корпорация, потребители и конкуренты — помогает компании добиться победы.

Классический труд Омае содержит много наглядных примеров стратегического мышления и не перестает вдохновлять менеджеров всех уровней на достижение новых высот смелой и творческой стратегической мысли.

---

Руководство успешных японских компаний очень эффективно переключает свое внимание с одной функции на другую по мере перемещения акцента между ключевыми факторами успеха в их бизнесе. Это перемещение акцента в результате изменений во внешней среде, с одной стороны, и изменений в степени интернационализации и усложнения корпорации — с другой, создает отличную основу для пошагового развертывания стратегии. Компании, которые применяют противоположный подход — одновременную эксплуатацию всех функций и всех рыночных сегментов, распыляют свои ресурсы таким тонким слоем, что им не удается создать мало-мальски ощутимую функциональную дифференциацию, и они полностью теряют конкурентную силу.

Сравните этот подход со стратегией таких компаний, как Honda и Seiko, которые сегодня считаются мировыми лидерами. Обе компании начинали с нижнего эшелона рынка, созданного их западными коллегами. Когда они создали собственный фонд производственных технологий и ноу-хау и накопили достаточно опыта в разработке и производстве собственных продуктов, компании постепенно переместились в средний и верхний эшелоны рынка. Они не стремились охватить сразу все продукты и все сегменты потребителей. Другие японские компании следовали такой же стратегии: накопить достаточную конкурентную силу в нижнем эшелоне рынка, расширить свою номенклатуру продукции на средний и высший ценовые сегменты и затем постепенно сделать своим целевым рынком весь мир.

На начальных этапах такой стратегии задача компании состоит в создании ценовой конкурентоспособности; следовательно, достижение эффекта масштаба будет важнее широкой пропаганды бренда. Поэтому такая компания будет готова играть роль производителя оригинального оборудования и передать весь свой сбыт дистрибьюторам, чтобы не тратить преждевременно свои ресурсы на международный маркетинг и продажи. Это позволяет ей очень быстро довести объем производства до порогового уровня, чтобы начать зарабатывать прибыль от производственной деятельности и стать признанным мировым игроком, хотя и немногофункциональной компанией. Когда необходимое преимущество масштаба будет достигнуто, компания начнет постепенно уходить от роли производителя оригинального оборудования и отношений с дистрибьюторами и сосредоточится на создании собственного бренда и собственной сети распространения. На этом этапе комбинация конкурентоспособных продуктов и начальной осведомленности о бренде может обеспечить компании некоторую дифференциацию относительно конкурентов.

Довольно странно, что в каждой отрасли, где японцы следовали этой стратегии, сегодня имеется по меньшей мере два крупных японских игрока: Sharp и Casio в персональных калькуляторах; Technics, Pioneer и JVC в стереоаппаратуре; Panasonic, Sony, Toshiba и Hitachi в телевизорах; Canon, Nikon, Konica и Olympus в фотоаппаратах; Теас и Akai в магнитофонах; Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki в мотоциклах; MHI и IHI в судостроении и т.д.

Несмотря на успешное проникновение на зарубежные рынки, японские компании продолжают бороться друг с другом за мировое лидерство. Поэтому мировая конкуренция в этих отраслях по большому счету представляет собой соперничество между японскими компаниями, соперничество, в котором медлительные западные корпорации постепенно остаются не у дел. Вполне вероятно, что однажды свободная конкуренция в этих отраслях в мировом масштабе станет невозможной, потому что выжившие японские компании будут настолько сильнее выживших западных компаний, что последние будут в принципе неспособны преодолеть разрыв, особенно учитывая социально-политическое окружение, в котором они вынуждены работать.

Если произойдет окончательная поляризация, экономическая блокада будет неизбежной, разумеется, если только японцы не сумеют придержать свой конкурентный пыл и не научатся мирно сосуществовать со своими западными коллегами как члены свободного промышленно развитого мира. Но сегодня разрыв между Японией и другими странами ОЭСР в методах разработки и производства, в социальной и организационной гибкости настолько велик, что практически исключает возможность найти общую основу для разумных торговых переговоров.

ЗАДАЕМ СТРАТЕГИИ РЕАЛИСТИЧНЫЙ ТЕМП

Один из наиболее важных элементов стратегии — темп. Компания может мудро выбрать цель и разработать абсолютно правильную стратегию, но ее возможности все равно будут до некоторой степени ограничены имеющимися у нее ресурсами и областями ее компетентности. Поэтому успешные компании соизмеряют темп своих стратегий со своими ресурсами. Они понимают, что постепенное продвижение вперед — это гораздо более надежный способ победить, чем стремительная атака по типу «все или ничего», которая может привести к полному истощению сил в тот момент, когда цель видна. История знает немало японских компаний, которые чрезмерно перенапрягли свои силы и «умерли» именно из-за такого рода просчетов. Ataka стала банкротом после приобретения нефтеперегонного завода в Канаде, a Mitsui переживала серьезные трудности из-за своих высокорискованных инвестиций в Иране. Этим компаниям не следовало идти на риски, на которые они пошли. Хотя они сделали это сознательно и загнали себя сами, потому что слишком сильно хотели обогнать своих конкурентов.

Особенно хорошо иллюстрируют это правило компании, которые увлекаются неразборчивой горизонтальной диверсификацией на основе общей технологии. Поскольку они не достаточно понимают, что требуется для успеха на новых рынках, на которые они выходят, они плохо контролируют рынок и плохо взаимодействуют со своими потребителями. Довольно часто такая многопрофильная компания обнаруживает, что каждая категория ее товаров оказывается нерентабельной в каждом сегменте рынка, хотя с самими товарами все в порядке. Просто руководство не осознает, что ключом к прибыли в конкретном сегменте рынка является полный контроль над ключевыми факторами успеха в этом сегменте. А чтобы овладеть ключевыми факторами успеха в целевом сегменте и накопить деловой опыт, позволяющий эксплуатировать их в полной мере, требуются значительные вложения времени и денег в сочетании с четким, пошаговым стратегическим сценарием.

Что делать, если вы увидели отличную деловую возможность, которую пока не заметили другие компании, но ваши собственные ресурсы очень ограничены? В такой ситуации вам нужно проанализировать имеющиеся варианты и предельно внимательно и реалистично взвесить все за и против для каждого из них. Например, представим, что компания, которая работает в быстро растущей сфере офисной автоматизации, решает заняться текстовыми процессорами, потому что у нее имеются технологии в области компьютеров и обработки документов.

Даже если она располагает многими элементами требуемой технологии, а также требуемой товаропроводящей сетью, для успеха ей будет не хватать технологии электронно-лучевой трубки (ЭЛТ) и технологии электронной обработки текста. Пробел между настоящими возможностями компании и выявленной деловой возможностью должен быть заполнен либо с помощью исследований и разработок, либо через партнерство с другой компанией, у которой имеются необходимые технологии.

Стратегически эти варианты сильно отличаются друг от друга, во-первых, с точки зрения времени, которое потребуется для вывода этого продукта на рынок, во-вторых, с точки зрения корпоративных ресурсов, которые необходимы для реализации этой деловой возможности. Компании придется либо мобилизовать всех своих инженеров-разработчиков на устранение узких мест в технологии, возможно, за счет отказа от других деловых возможностей, либо постараться первой выйти на рынок, позаимствовав технологию у другой компании. Первый вариант сопряжен с высоким риском (внутренние усилия по разработке могут не быть успешными), но он обещает более высокую прибыль. Второй вариант может быть менее рискованным, но и потенциальное вознаграждение будет относительно ниже (пожалуй, кроме случаев, когда руководство решает сосредоточить все силы на достижении успеха в этом бизнесе). Какой из этих двух вариантов выбрать, зависит от того, какой риск компания готова принять и насколько важным она считает время. Если компания уверена, что для успешного вхождения на рынок оборудования для электронной обработки текста чрезвычайно важна скорость и натиск, она с большей вероятностью выберет вариант, дающий ей преимущество во времени.

Дальновидные и успешные предприниматели очень хорошо умеют принимать решения такого рода. Например, чтобы освоить электронные технологии, Matsushita объединилась с Philips, создав совместное предприятие с равным распределением долей (по 50%) на каждую компанию. Она также приобрела производителя факсимильных аппаратов Matsushita Denso, а не стала развивать этот бизнес самостоятельно в одной из своих дочерних компаний. Эти стратегические ходы говорят о чрезвычайной дальновидности ее руководства, поскольку все эти технологии в итоге можно объединить под одним огромным зонтом «системы офисной автоматизации».