Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

• Название: Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски
• Автор: Кеничи Омае
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-9614-0565-1

За два десятилетия книга, которую написал бизнес-стратег с мировой славой Кеничи Омае, стала классической.

Омае предельно ясно и точно объясняет причины успешных стратегий некоторых компаний, раскрывает их процессы делового мышления и методы планирования. В книге показано, как фокусирование на главных элементах стратегического плана — корпорация, потребители и конкуренты — помогает компании добиться победы.

Классический труд Омае содержит много наглядных примеров стратегического мышления и не перестает вдохновлять менеджеров всех уровней на достижение новых высот смелой и творческой стратегической мысли.

---

Компания Tokyo Electric отказалась от производства механических кассовых аппаратов, когда увидела уникальную возможность захватить лидирующую позицию на японском рынке, переключившись на производство электронных кассовых аппаратов. Она вошла в новый сегмент с небывалым размахом и мощью — ценой того, что ее квалифицированные операторы-станочники перестали быть нужными, потому что ресурсы не позволяли ей одновременно производить механические и электронные кассовые аппараты. Если бы она попыталась делать и то, и другое, она распылила бы свои силы и никогда бы не смогла совершить настоящий прорыв. Вместо этого, сосредоточив свои ресурсы на одном направлении, за несколько лет она захватила более 40% японского рынка электронных кассовых аппаратов.

В калькуляторах компания Sharp упорно придерживалась стратегии максимально использовать технологию жидких кристаллов, а ее конкуренты следовали весьма расплывчатым стратегиям, берясь за самые разные продукты — калькуляторы с жидкокристаллическими и светодиодными дисплеями, настольные принтеры, калькуляторы для научных расчетов и т. д. Sharp сконцентрировала свои усилия на персональных карманных калькуляторах, сделав их толщину названием новой конкурентной игры. Целенаправленность компании окупилась. В 1975 г. в Японии насчитывалось 45 производителей карманных калькуляторов, сегодня на рынке осталось всего две ведущие компании. Силы других истощились и они выбыли из гонки.

Компания Seiko еще один отличный пример бережного отношения к ресурсам, которое в данном случае заключалось в том, чтобы не участвовать в конкурентной борьбе на рынке дешевых цифровых наручных часов. Хотя Seiko имела технологии производства и цифровых, и аналоговых кварцевых часов, она сосредоточилась на расширении своей дистрибьюторской сети и увеличении доли в верхнем эшелоне рынка аналоговых кварцевых часов, отказавшись от борьбы в сегменте цифровых часов с низкой добавленной стоимостью.

И только в 1979 г., когда на рынок дешевых наручных часов вышла компания Casio, Seiko решила дать отпор ей и потоку дешевой продукции из Гонконга. Однако, вместо того чтобы использовать бренд Seiko, компания ввела новый бренд Alba, чтобы защитить свою традиционную политику ценообразования.

Вполне возможно, что все это время Seiko в плановом порядке перемещала свое производство с механических на цифровые наручные часы, чтобы в течение переходного периода задействовать таланты своих сборщиков часов. На самом деле скорость перехода к цифровым часам вряд ли могла быть выше. Руководство могло рассуждать, что поскольку аналоговая технология требует больше сборщиков, чем цифровая, компании будет гораздо выгоднее конкурировать на этом поле, по крайней мере до тех пор, пока она должным образом не передислоцирует своих сборщиков часов. Это была чрезвычайно сложная и продуманная стратегия, которая кардинально отличается от стратегии компаний, выводящих на рынок новые продукты просто потому, что у них имеется технология их производства. Параллельно с постепенным переходом к цифровой электронике Seiko предпринимала выверенные, сконцентрированные усилия по созданию имиджа, маркетинговой системы и сетей распространения по всему миру, которые смогли бы выдержать любой натиск конкурентов в случае серьезной войны цен. И одновременно с этим она активно развивала свои технологические возможности (двойной кварц), которые должны позволить ей контролировать большую часть мировой индустрии наручных часов в будущем. Но я думаю, что, если бы события развивались по непредвиденному сценарию, Seiko была бы готова сражаться на любом поле. Технологии Seiko положили конец многовековому соперничеству за точность часов и переместили поле конкурентной борьбы в область дизайна и распространения.

Или другой пример. Компания Matsushita, несмотря на активные НИОКР в области электроники, никогда не рассматривала свои полупроводники (особенно БИС и СБИС) как источник прибыли. Она работала в телекоммуникационной отрасли, но быстро ушла из компьютерного бизнеса и никогда не пыталась в него вернуться. Однако она продолжала разрабатывать технологии, которые позволили бы ей в любой момент выйти на эти рынки. Сегодня, если компания выходит на рынок полупроводников, местные «заправилы» немедленно втягивают ее в войну цен, и часто ей с трудом удается, если вообще удается, заработать какую-то прибыль. Но что касается Matsushita, то ее технологии интегральных схем и БИС развиты до такой степени, что обеспечивают компании одну из лучших позиций в области приборов с зарядовой связью (ПЗС) и микропроцессоров. Используя эти компоненты, Matsushita разработала высокоскоростной процесс факсимильного копирования, который позволит ей легко выйти на рынок копировальных аппаратов, если потребуется.

Скомбинировав все эти технологии, Matsushita, в конечном счете, может стать лидером в таких областях, как видеокамеры, цифровые фотоаппараты, копировальные аппараты, факсимильные аппараты и промышленные роботы, потому что везде используются датчики изображения и микропроцессоры, а также некоторые приводы. Предположительно долгосрочная стратегия Matsushita предусматривает, что компания займется цифровым изображением, когда отрасль четко переместится в этом направлении. В любом случае у нее отличные позиции, чтобы завладеть хорошими долями этих рынков, когда наступит время. Тот факт, что Matsushita пока воздерживается от вхождения в этот бизнес, почти наверняка отражает обдуманное стратегическое решение ее руководства.

По похожей причине General Electric, крупнейший в мире производитель электротехники, временно ушел из полупроводникового и компьютерного бизнеса. Но это следует истолковывать не как уход в обычном понимании, а как сознательно выбранный способ достижения неких деловых целей, которые иначе были бы для GE недостижимы. Очень многие компании потерпели неудачу, потому что вошли в слишком много видов бизнеса без четкого понимания, какие ресурсы необходимы для долгосрочного успеха. Из всех этих случаев можно извлечь один вывод: избирательность и последовательный подход являются обязательными условиями успешных, дальновидных деловых решений.

СОХРАНЯЕМ ВЕРНОСТЬ ОСНОВАМ

Если компания удовлетворяет всем перечисленным выше условиям, скорее всего она процветает. Но бывает и так, что компания, кажущаяся дальновидной и мудрой, терпит поражение, потому что ее лидер забывает о фундаментальных причинах своего успеха: главном целевом сегменте и ключевых факторах успеха в этом сегменте, или предположениях, на которых основана первоначальная концепция бизнеса. Рассмотрим несколько примеров.

— Магазины-дискаунтеры строят свою стратегию на формуле «Прибыль равна разности цены и издержек, помноженной на объем продаж». Соответственно, они отказываются от сервиса и других излишеств и конкурируют исключительно на основе цены и объема продаж; именно так дискаунтеры зарабатывают деньги. Но когда дискаунтер становится успешным и известным, личность его управляющего претерпевает серьезные изменения. Он начинает вести себя как руководитель крупной корпорации, и соответственно меняет свои цели. Тщеславие подталкивает его переделывать розничные точки, увлекаться дорогими товарами, предлагать и рекламировать высококлассный сервис и даже повышать зарплаты и предоставлять щедрые дополнительные льготы сотрудникам, а все это означает увеличение издержек. Таким образом, формула больше не работает, если только бывший дискаунтер не поднимет цены или не откажется от прибыли. Забывая первоначальную формулу успеха своего бизнеса, он ставит его выживание под угрозу.

— Успех любого производителя комплектующих изделий зависит от его способности поставлять производителям готовых изделий высококачественные комплектующие по низкой цене. Но когда производитель комплектующих становится большой и мощной компанией, имидж поставщика и субподрядчика порой начинает его раздражать. Вытекающий отсюда комплекс неполноценности подталкивает его заняться конечной сборкой, даже если у него нет ни опыта, ни сети распространения, чтобы доставлять эти продукты потребителям.

Чтобы успешно продавать на рынке готовые потребительские товары, компании нужна хорошая товаропроводящая сеть, которая будет охватывать всех рассредоточенных и невидимых конечных пользователей. Но традиционная сеть сбыта типичного производителя комплектующих охватывает только агентов по закупкам производителей готовых изделий. Поскольку этот предприниматель вряд ли когда-либо пытался изучать нужды конечных пользователей, то желая достичь конкурентной дифференциации, он вероятнее всего разработает весьма специфическую концепцию продукта, мало соответствующую реальным нуждам потребителей.

Производитель комплектующих не знает, как продать готовый продукт потребителям, а еще он обнаруживает, что отныне вынужден конкурировать со своими традиционными клиентами, производителями готовых изделий. Таким образом он подвергает опасности свой основной бизнес еще до того, как сумеет реализовать свой честолюбивый замысел — стать производителем готовой продукции. (Точно так же производители промышленных товаров зачастую совершают фатальную ошибку, решая заняться производством потребительских товаров.)