Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

• Название: Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски
• Автор: Кеничи Омае
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-9614-0565-1

За два десятилетия книга, которую написал бизнес-стратег с мировой славой Кеничи Омае, стала классической.

Омае предельно ясно и точно объясняет причины успешных стратегий некоторых компаний, раскрывает их процессы делового мышления и методы планирования. В книге показано, как фокусирование на главных элементах стратегического плана — корпорация, потребители и конкуренты — помогает компании добиться победы.

Классический труд Омае содержит много наглядных примеров стратегического мышления и не перестает вдохновлять менеджеров всех уровней на достижение новых высот смелой и творческой стратегической мысли.

---

Производитель комплектующих не знает, как продать готовый продукт потребителям, а еще он обнаруживает, что отныне вынужден конкурировать со своими традиционными клиентами, производителями готовых изделий. Таким образом он подвергает опасности свой основной бизнес еще до того, как сумеет реализовать свой честолюбивый замысел — стать производителем готовой продукции. (Точно так же производители промышленных товаров зачастую совершают фатальную ошибку, решая заняться производством потребительских товаров.)

— Рентабельность сети заведений быстрого питания зависит от ее способности достичь очень высокого оборота за счет ограничения меню. Однако ее конкуренты, семейные рестораны, зачастую подталкивают сеть быстрого питания расширить меню, что снижает оборот материалов и увеличивает потери. А это верный рецепт неудачи.

— Японские национальные железные дороги (JNR) в полной мере пользовались своим положением монополистов, вынуждая правительство регулировать деятельность частных автотранспортных и железнодорожных компаний, чтобы лишить их доступа к прибыльным маршрутам. С наступлением эры легковых автомобилей, когда у людей есть возможность ездить когда и куда они хотят, JNR быстро потеряла большую часть своих пассажирских и грузовых перевозок. Но компания по всей день опирается на предположения, которые были действительны только в те времена, когда люди были вынуждены пользоваться плохим сервисом JNR, чтобы попасть из одного места в другое. В результате участились забастовки, а ежегодное повышение тарифов стало обычным делом; однако руководство JNR продолжает наслаждаться безмятежной жизнью за счет японских налогоплательщиков.

— Когда промышленно развитая страна начинает экспортировать заводы (т.е. инвестировать в производственные мощности) в развивающиеся страны мира, это значит, что в долгосрочной перспективе развитая страна готова уйти из данного бизнеса или, по крайней мере, отказаться от экспорта на рынки, где будет продаваться продукция новых зарубежных предприятий. Такие инвестиции могут быть оправданы только в том случае, если компания имеет долгосрочную стратегию диверсификации в другой бизнес.

Но сегодня мы видим, что практически все отрасли тяжелой промышленности ищут возможности экспортировать заводы и умышленно или неумышленно игнорируют эту причинно-следственную связь. Разумеется, когда развивающиеся страны установят эти новейшие заводы, увеличат производительность и начнут поставлять продукцию на внешние рынки, они не только вытеснят развитые страны с этих рынков, но и станут новой мощной конкурентной угрозой у них же дома.

— Неизбежным следствием перехода шинной промышленности с диагональных на более прочные радиальные шины, срок службы которых почти в два раза больше, станет постепенное сокращение рынка замены шин. А это значит, что со временем производителям шин придется сокращать производство шин и осваивать другие отрасли деятельности. Однако вместо того чтобы серьезно продумывать стратегии возможной диверсификации, большинство ведущих мировых производителей безмятежно наслаждаются сегодняшним бумом радиальных шин. Они едва ли могли найти более верный способ последовать печальному примеру текстильной промышленности.

— Судостроители, производители электростанций и других капитальных товаров, чьи продукты имеют длительные периоды эксплуатации, должны соизмерять свои производственные мощности с нуждами рынка замены. Но традиционно эти производители создают избыточные мощности, чтобы удовлетворить краткосрочные пики спроса, характерные для периода роста, а когда спрос уменьшается, вынуждены платить — осуществлять огромные вложения в основной капитал. Неудивительно, что спад в судостроении, последовавший за энергетическим кризисом 1973 г., заставил всех японских судостроителей значительно сократить свои производственные мощности.

— По мере того как бытовые видеомагнитофоны все больше проникают на потребительские рынки, становится очевидным, что продажи восьмимиллиметровой кинопленки будут падать. Однако некоторые производители аппаратуры, в которой используется данный вид кинопленки, пытаются продлить жизнь этой потенциально убыточной отрасли, разрабатывая моментальную восьмимиллиметровую пленку или улучшая качество звука.

Рост и успех любого успешного бизнеса имеет свои причины. Если забыть

о них, рост и даже выживание вскоре могут оказаться под угрозой, потому что бизнес, которому позволяют отклониться от заданного курса, неизбежно потерпит крах. Дальновидный предприниматель ни на минуту не забывает, какой сегмент рынка он обслуживает, какую услугу какому типу потребителей он предоставляет, с помощью какого механизма он зарабатывает прибыль. Пока он помнит об этом, он будет чутко реагировать на любые перемены на рынке, которые могут сигнализировать об изменении фундаментальных причин существования его бизнеса.

Такой предприниматель будет менять направление своего бизнеса, руководствуясь не собственным эго или эмоциями, а твердым знанием и пониманием необходимости такого действия. На первый взгляд может показаться, что он уходит с главного курса. Но на самом деле он охотник, который перемещает ружье вслед за добычей, движущейся в поле его зрения, просто наводит прицел, чтобы точно попасть в первоначальную цель. Ничто не может быть более далеким от этого сравнения, чем компания, которая забывает про фундаментальные предположения, лежащие в основе ее успеха, и позволяет судьбе решать свое будущее.

Таким образом, существует два необходимых условия дальновидности — четкое определение области бизнеса и четкая стратегия прибыльного вхождения в него. Но и это не все. Дальновидный предприниматель должен бережно распределять корпоративные ресурсы, устанавливать реалистичный темп стратегии и оставаться верным исходным предположениям. Но если мир вокруг меняется, он должен быть готов без промедления сменить курс. Таковы необходимые и достаточные составляющие дальновидного принятия решений — условия, которые успешный предприниматель стабильно выполняет.

ГЛАВА 17

Формула

стратегического

успеха

Томас Эдисон сформулировал рецепт гениальности: «1 процент вдохновения и 99 процентов труда». Это соотношение справедливо для любой творческой деятельности, в том числе и для разработки деловой стратегии.

Пусть такая пропорция не вводит вас в заблуждение. Искра вдохновения — главное. Без нее стратегии распадаются на набор избитых фраз. Но чтобы привнести эту искру в свое творение, т. е. создать успешную деловую стратегию, требуются метод, умственная дисциплина и планомерная упорная работа.

До сих пор мы изучали стратегию со стороны мыслительных процессов и способов мышления — т.е. со стороны «99 процентов труда». Теперь же мы подошли к вопросу о творческом вдохновении, и наша задача усложняется. Гораздо легче понять, что такое интуиция, чем объяснить. Наверное, можно сказать, что творческая интуиция — это способность комбинировать, синтезировать или перегруппировывать ранее несвязанные явления таким образом, чтобы получившееся целое было больше суммы его элементов.

Что это означает для стратега? Можно ли научить творчеству? Наверное, нет. Можно ли ему научиться сознательно? Думаю, да, иначе я не написал бы эту книгу. Гениальные творцы, например Томас Эдисон или Эдвин Лэнд, — редкие исключения. Для большинства из нас творческая интуиция — это тлеющие угли, которые нужно постоянно раздувать, чтобы они горели. Но я твердо уверен, что при наличии всех правильных компонентов — чувствительности, восприимчивости и воли — их можно развивать при помощи примера, направления и тренировки. Короче говоря, творчеству нельзя научить, но ему можно научиться.

Если говорить более прозаично, нам нужно выделить и развивать такие мыслительные навыки, которые способствуют творчеству, и одновременно понять ограничивающие условия и факторы, которые определяют вероятность нашего успеха.

ОСОЗНАНИЕ ОГРАНИЧЕНИЙ

По моему мнению, существует не менее трех основных ограничивающих условий, которые должен учитывать стратег. Я называю их «главными R»: реальность (reality), спелость (ripeness) и ресурсы (resources).

Начнем с реальности. В отличие от ученых или художников, деловой стратег — как мы уже говорили — должен хорошо знать своих потребителей, конкурентов и области компетентности своей компании.

Предположим, вы стратег в компании, производящей электрические лампочки. Вы решили взяться за проблему улучшения продукта, ориентируясь исключительно на нужды потребителей, и в конечном счете пришли к гениальной идее создать вечную лампочку. Как вы думаете, обрадуется ваш работодатель стратегии, которая сделает его продукцию никому не нужной? Сомневаюсь. Или как Gillette или Wilkinson отнесутся к стратегии, которая уничтожила бы их рынок лезвий? Как может производитель колготок добиться стабильного процветания с продуктом, на котором не бывает затяжек или ползущих петель?