Дэвид Тишлер - Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola

• Название: Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola
• Автор: Дэвид Тишлер
• Жанр: Прочая старинная литература
• Год: 2014
• ISBN: 9785961442601

---

Когда в 1886 г. была основана компания Coca-Cola, она мало чем отличалась от сегодняшних компаний-стартапов: ее основателем двигала решимость преуспеть, ему не хватало денег, зато хватало проблем. Но на протяжении всей истории компании судьба посылала ей руководителей, наделенных даром предвосхищать события на рынке, готовых идти на риск и способных подстраиваться под новые обстоятельства, что сегодня мы назвали бы готовностью к переворотам.

Давайте бегло взглянем на историю Coca-Cola и выясним, какие решения способствовали тому, что из благородной идеи одного человека выросла многомиллиардная компания.

Основатель Coca-Cola Джон Пембертон по образованию был химик-фармацевт. В Атланту, штат Джорджия, он приехал в 1869 г. Всего четыре года, как кончилась Гражданская война, и Пембертон, участвовавший в ее сражениях и даже получивший ранение, хотел начать новую жизнь. Как у всякого начинающего предпринимателя, у него был некий замысел и желание основать свое дело. Не имея достаточно средств, он поселился в меблированных комнатах, где обосновались такие же, как он, предприниматели-новички, пытавшиеся воплотить в жизнь свои идеи, — то была одна из первых версий коллективного офиса (coworking space).

Вскоре он основал компанию Pemberton Chemical Company и начал поиски стартового капитала.

В то время рынок напитков переживал бум. Это была характерная черта тех дней. Благодаря появлению новых продуктов, таких как Сарсапарилла, Dr. Pepper и др., рынок рос как на дрожжах. Пембертон надеялся, что и ему улыбнется удача и он поймает свою «золотую рыбку». Он был уверен, что, если ему удастся придумать что-то особенное, он добьется успеха.

В следующие несколько лет он разработал шесть новых продуктов. И все они потерпели фиаско. Пембертон не мог найти правильное соотношение качественного продукта и потребностей рынка.

Но однажды все изменилось. Он заварил в медном котле сироп, ароматизированный орехом тропического растения кола, разбавил газированной водой, и у него получился напиток, встретивший более чем благосклонный прием у небольшой группы любителей новых напитков, завсегдатаев самой популярной в Атланте аптеки[13].

В 1886 г. Пембертон собрал вместе своих инвесторов на презентацию и продемонстрировал свой новый продукт. Инвесторы по достоинству оценили напиток и решили выделить Пембертону дополнительные средства. Так он преодолел первый барьер на своем пути. Но Пембертон понимал, что нужно нечто большее, чем просто продукт, чтобы успешно конкурировать на рынке напитков в условиях того ажиотажа, какой царил на нем в 1880-х гг. Необходимо было добиться того, чтобы его продукт выделялся на фоне других; ему нужна была яркая, впечатляющая торговая марка.

Инвесторы Пембертона с готовностью помогали ему. Фрэнк Робинсон, новый бухгалтер компании, увлекался модной в те дни аллитерацией[14]. Именно он предложил назвать изобретенный напиток «Coca-Cola». Он же, неплохо владея каллиграфией, выписал это название фигурными буквами. Так родился бренд, которому предстояло войти в плеяду крупнейших брендов мира.

За первый год продажи напитка принесли Пембертону $50 выручки, тогда как расходы составили $76. На следующий год положение дел не улучшилось. У него заканчивались деньги, а кроме того, сильно пошатнулось здоровье.

Как и большинство основателей нового бизнеса, Пембертон старался придать своему начинанию необходимый масштаб.

В 1888 г. Аза Кэндлер, основавший к тому времени три компании, познакомился с Пембертоном и предложил выкупить у него компанию за $2300. Пембертон вышел из дела, получив необходимые ему деньги, а Кэндлер начал торговать кока-колой. Почти три года ушло на раскрутку и рекламу напитка, и в конце концов Кэндлер нашел эффективную бизнес-модель. Он переименовал компанию в Coca-Cola Company, начал расширять ее штат и наращивать объем производства. В течение следующих десяти лет Кэндлер и 50 его сотрудников превратили Coca-Cola в национальный бренд стоимостью в миллионы долларов, охватив продажами каждый американский штат.

В 1899 г. Кэндлер внес еще одно новшество в бизнес-модель компании, которое можно назвать настоящим переворотом. Два молодых предпринимателя из Теннесси, Бенджамин Франклин Томас и Джозеф Уайтхед, подбросили Кэндлеру идею: они задумали основать компанию, чтобы дать людям возможность пить кока-колу на ходу. Кэндлер отнесся к идее скептически, но в конце концов уступил им права на розлив в бутылки и продажу кока-колы всего за один доллар19.

К немалому удивлению Кэндлера, идея сработала. Тогда он не мешкая учредил бизнес-модель на основе франшизы и выстроил сеть из сотен самостоятельно действующих предприя­тий по розливу напитка. Тем самым он не только заложил основы для быстрого роста компании, но и создал целую новую отрасль. Можно сказать, что Кэндлер стал Генри Фордом в индустрии безалкогольных напитков.

В 1919 г. группа инвесторов купила Coca-Cola Company за $25 млн. Они перерегистрировали компанию и сделали ее публичной, продав 500 000 акций по цене $40 за акцию — что стало крупнейшим по тем временам IPO для предприятий пищевой промышленности. Четыре года спустя президентом компании был избран 33-летний Роберт Вудрафф. Следующие шесть десятилетий он посвятит тому, чтобы напиток стал повсеместно доступным и находился «на расстоянии протянутой от желания руки», и в итоге взрастит один из самых дорогостоящих брендов мира.

Далее в этой главе мы узнаем, как Coca-Cola Company применяла дизайн на стратегическом уровне, развивая начинающую компанию до масштабов миллиардной транснациональной компании.

Если использовать подход, основанный на модели Саймона Синека, то ответ на вопрос «Зачем?» (то есть определение цели дизайна) в данном случае будет звучать так: чтобы придать масштаб. Ответ на вопрос «Как?» (то есть уточнение способа) — через упрощение, стандартизацию и интегрирование. Ответ на вопрос «Что?» (то есть объект нашего дизайна) — Lamborghini.

Да-да, я знаю, что вы подумали: мы здесь говорим о компании по производству напитков. Слушайте меня внимательно, и вы вскоре поймете, что в конечном счете все это не лишено смысла. Прежде чем мы начнем размышлять, как с помощью дизайна придать масштаб легендарному спорткару, давайте разберемся, что понимается под масштабированием в более привычной ситуации, например в ситуации с группой единомышленников, пытающихся запустить бизнес, связанный с разработкой приложений.

Масштабирование

Начнем с простого определения понятия «масштабирование».

Масштабирование — рост количественных показателей без снижения уровня качества или прибыли.

Все компании стремятся достичь определенного масштаба. Каждая из них пытается достичь более высокого уровня, в чем бы он для них ни определялся, но компаниям-старт­апам в этом отношении приходится особенно тяжко. Стартап — это временное состояние. Они существуют ради единственной цели — найти жизнеспособную бизнес-модель. Цель стартапа в том, чтобы из зачаточного состояния дорасти до уровня великой компании. Представим, что мы — начинающая компания, чтобы почувствовать, насколько неустойчивой и хрупкой может быть жизнь и как неимоверно трудно обрести масштаб.

Многие новообразованные компании начинают с того, что разрабатывают некую новинку. Наличие такого ценного предложения позволяет компаниям, делающим первые шаги, быстро наращивать масштаб, обходясь скромными дополнительными ресурсами. Предположим, предложение нашей компании — новаторская программа, с помощью которой люди могут подыскивать себе временную работу по требованию.

В прошлый понедельник мы запустили новейшую версию нашего продукта с новыми опциями, которые нуждаются в тестировании. Пошла вторая неделя, и мы отмечаем резкий скачок числа обращений к нашей программе. У нас стало вдвое больше пользователей — потрясающе! На этой же неделе во вторник срывается сделка, к которой мы тщательно готовились, — катастрофа! Эта сделка должна была обеспечить нам выход на новый рынок. Без этой сделки мы ничего не сможем противопоставить новой компании из Бразилии, которая появилась месяц назад и метит на тот же контингент пользователей, что и мы. У них, как мы слышали, достаточно средств и они действуют очень оперативно. Мы намечаем совещание на конец дня, чтобы обсудить, сможем ли протянуть еще некоторое время, пока не найдем другого финансового партнера взамен того, который нам отказал. Но под конец совещания все приходят к согласию в том, что игра окончена — и шесть месяцев пошли коту под хвост.

В субботу мы провели экспресс-тест с новым потенциальным клиентом. Мы представили идею, которая, возможно, позволит нам переключиться на модель B2B. На следующей неделе мы решаемся сменить направление и перезапустить нашу модель уже в формате B2B, под совершенно новым названием. Спустя еще две недели одна крупная компания подписывает с нами контракт. Мы снова на коне и готовы изменить этот мир.