Игорь Альтшулер - Практика бизнеса. Записки консультанта

• Название: Практика бизнеса. Записки консультанта
• Автор: Игорь Альтшулер
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2006
• ISBN: 978-5-7749-0439-3

Можно ли писать о бизнесе глубоко и объемно и вместе с тем иронично и весело? Можно ли получить целостное впечатление о предмете, минуя унылую строгость монографий и дидактическую скуку учебников? Можно ли, наконец, деловую литературу читать запоем как художественную? Те, кто прочтут «Практику бизнеса», наверняка ответят на эти вопросы положительно.

По-прежнему не каждому удается попасть на семинары и мастер-классы, где выступает Игорь Альтшулер, но благодаря этой книге с его взглядами на бизнес и консультирование, умением ставить неожиданные вопросы, видеть проблемы в непривычном свете, с его опытом и знаниями бизнес-аналитика и консультанта может познакомиться самый широкий круг читателей.

---

Казалось бы, следование принципам – это хорошо. И я могу привести реальные примеры, когда следование принципу ахиллесовой пяты (точность удара значительно важнее его силы) или принципу швейцарской армии (сочетание минимальной армии с готовностью быстро мобилизовать и вооружить значительную часть населения при возникновении угрозы) приносило фирмам успех. Вместе с тем могу привести не меньше примеров, когда следование согласованным принципам привело к краху. Так было даже с таким гуманным с виду принципом, как «ни одного обиженного рядом» (очень последовательная реализация этого принципа в одном проекте по слиянию компаний привела, в конце концов, к провалу проекта, а обиженными оказались все).

СОГЛАСОВАННОСТЬ

Прежде всего важна согласованность понятий и точек зрения. На их согласование не нужно жалеть времени, слишком часто серьезные проблемы возникают только потому, что на ранних этапах люди по-разному осмысляли одни и те же понятия и не потрудились их прояснить, оцифровать, зафиксировать.

Попробуйте посмотреть на привычное с иной точки зрения:

• Покупатели – они же поставщики денег.

• Конкуренты – они же ваши бесплатные консультанты.

• Жалоба – добровольное и бесплатное информирование.

• Брак (если его, конечно, не слишком много) – «бриллиант», который позволяет найти и устранить проколы в технологии.

Изменения – это хорошо, а последствия – плохо. Почему? Да потому, что последствия – это незапланированные изменения. Должны быть база штатных ситуаций и правила (принципы) поведения в нештатных ситуациях.

СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ

Все должно быть сбалансировано, например, исполнительность должна дополняться возможностью возражать, думать.

Что такое исполнительность? Я знаю случай, когда исполнитель в отделе маркетинга и рекламы настолько боялся президента компании, что, получив от него прямое указание срочно перевести 16-страничный буклет на английский язык, побоялся даже сказать, что плохо знает английский и сидел на работе чуть ли не двое суток подряд, переводя (со словарем) как умел. Коллеги знали, что происходит, но никто не осмелился прервать процесс, боясь руководящего гнева. Когда президент компании увидел результат, ему стало плохо с сердцем.

Более общий пример: балансировка текущего функционирования и развития фирмы. Сдержки и противовесы должны помочь тому, чтобы реформатор в своем рвении не разрушил текущее функционирование, а функционер не превратился в стража мертвечины.

ОДНОРОДНОСТЬ

Мы, как малые дети, тащим все блестящее, что видим, – идеи французской или американской бюрократии, японских кружков качества, немецких учебных центров и т. д., чаще всего пытаясь «съесть» все подряд и не умея отличить съедобное и сочетаемое от несъедобного и несочетаемого. Командировки на Запад и Восток зачастую приносят лишь вред, если увиденное не удается встроить в существующую или создаваемую систему ценностей.

ИНФОРМАЦИОННОСТЬ

Мы так часто говорим о том, что любая стратегия должна строиться на прочном информационном фундаменте, что уже сами в это поверили. Однако в мире мифов и грез, в искривленном N-мерном пространстве это не совсем так. Вопрос об информации крайне тесно связан с вопросами о доверии и власти.

Высшие руководители предприятий (и не только предприятий) боятся делегировать полномочия вниз (не хотят терять власть, не уверены в среднем звене, не умеют отделить главное от второстепенного), а управленцы более низких уровней боятся ответственности («как бы чего не вышло»). В результате наверху – натуральные «пробки». Компьютеры, дающие техническую возможность децентрализовать весь процесс принятия решений, являются фактически «подрывным» элементом, они посягают на систему власти. Становится возможным создание виртуальных коллективов (где нужны совсем другие методы управления). Только зрелый бизнес может отнестись к этому с пониманием. Так, Билл Гейтс в книге «Business @ a Speed of Thought» («Бизнес со скоростью мысли») писал: «Электронная почта переводит иерархическую структуру организации в плоскую. Это побуждает людей высказываться, а руководителей – прислушиваться… Я читаю все электронные письма, которые присылают мне сотрудники, и передаю их на исполнение».

У нас немножко по-другому. Наши руководители если и нуждаются в системах, то в полупрозрачных (чтобы они видели всех и вся, а их никто, так удобнее играть в прятки), в информационных системах из «тонированного стекла», которые укрепляют власть, а не подрывают ее. Наша смешанная (черно-белая) экономика совершенно не желает, чтобы все учитывалось, и никакие инновации типа автоматизированных ситуационных комнат тут не спасут. «Вы не можете оценить мое решение, – говорит мне большой начальник, – у вас мало исходной информации». А если ее будет достаточно, этой информации?

Еще пример. Уровень бизнеса можно (косвенно, конечно) определить, например, по наличию не PC, а такой зрелой бизнес-платформы, как AS/400. Так вот, всего в мире таких машин лет семь назад было более 500 тыс., а в России – примерно 600 шт. (для сравнения: в Турции в ту же пору – более 6 тыс.).

Надо сказать, что и со стороны автоматизации есть много всяких проблем. Экспертные системы не оправдали надежд: созданные на основе знаний одного эксперта оказались однобокими, а на основе знаний многих – противоречивыми. Аналитические алгоритмы не годятся для экономики и других полугуманитарных наук (где обычно предполагается, что четко определены цели, противоречий между участниками нет, ресурсы, имеющиеся в организации, адекватны затратам и т. п.). Информационные системы неактивны, они учитывают, но не дают возможности «порассуждать о будущем».

И наконец, об архитектуре

Вслед за Робертом Томаско я бы сравнил искусство стратегического управления с искусством архитектуры (подробно этот вопрос рассматривается в гл. 19). Ведь именно архитекторы – мастера выдумывать нечто новое, удовлетворять многочисленные взаимоисключающие требования и использовать ноу-хау из многих дисциплин. Минимизация неудач, сочетание устойчивости с гибкостью – главная забота архитектуры.

Архитектор связан с желаниями клиента, целью постройки здания, нуждами его жителей, особенностями места и т. д.

Хорошая архитектура – искусство балансировки, стремление к красоте ежедневно сравнивается с необходимостью экономии воды и энергии, требованиями собственников и бюджетом.

Здания требуют постоянной поддержки, ремонта и обновления. То же и с организациями – меняются функции, стратегии и рынки.

Архитектура – это искусство большой картины. Специалисты знают, как трудно перенести даже одну стенку, это вызовет дюжину других изменений. Ключевое умение архитектора – думать перед тем, как первое изменение будет сделано. Не анархия и хаос, а ясная и гибкая структура позволяет человеку работать автономно и созидательно.

Одно дело – генплан поселка или города, другое – последовательность строительства, стройматериалы, отделка и т. д. Стратеги отвечают за создание и соблюдение генплана (за его корректировку в случае необходимости), остальные обязанности надо кому-то делегировать.

Ситуация: мотайте… на ус

М. Робсон в книге «От идеи к решению. Использование потенциала управленческой группы» приводит замечательный пример:

«Компания, продающая плавкую проволоку, имеет давнего и постоянного покупателя, который приобретает ее в мотках по 10 м каждый. И так продолжается годами. Для этого компании приходится каждый раз разрезать 3 тыс. м проволоки, намотанной на барабан, на куски по 10 м каждый, упаковывать их и после этого отсылать потребителю.

Однажды некто, работающий в компании, выходит за пределы “колеи” традиционного мышления и задает себе вопрос: “Зачем мы режем проволоку на 10-метровые куски?” На что ему дают ответ: “Потому что мы всегда так делали”.

Не удовлетворенный ответом, дотошный сотрудник звонит покупателю и задает ему вопрос “Почему вы заказываете проволоку именно 10-метровой длины?” и получает такой ответ: “Потому что вы присылаете нам ее 10-метровыми кусками”. Далее потребитель продолжает: “Ваша фабрика, видимо, не может производить проволоку длиннее 10 м должного качества. Для нас, конечно, это очень неудобно, так как приходится тратить целое состояние, чтобы соединить эти 10-метровые куски в одно целое. Если бы вы смогли присылать проволоку в барабанах по 3 тыс. м каждый, это было бы великолепно!”»

Глава 5 Десять заповедей для нового бизнеса

Слова у нас, до важного самого,
в привычку входят, ветшают,
как платье.

В. Маяковский

Лидерам – орешки, остальным – скорлупки…

Ветшают старые лозунги: