Игорь Альтшулер - Практика бизнеса. Записки консультанта

• Название: Практика бизнеса. Записки консультанта
• Автор: Игорь Альтшулер
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2006
• ISBN: 978-5-7749-0439-3

Можно ли писать о бизнесе глубоко и объемно и вместе с тем иронично и весело? Можно ли получить целостное впечатление о предмете, минуя унылую строгость монографий и дидактическую скуку учебников? Можно ли, наконец, деловую литературу читать запоем как художественную? Те, кто прочтут «Практику бизнеса», наверняка ответят на эти вопросы положительно.

По-прежнему не каждому удается попасть на семинары и мастер-классы, где выступает Игорь Альтшулер, но благодаря этой книге с его взглядами на бизнес и консультирование, умением ставить неожиданные вопросы, видеть проблемы в непривычном свете, с его опытом и знаниями бизнес-аналитика и консультанта может познакомиться самый широкий круг читателей.

---

♦ «Безвыходным мы называем положение, выход из которого нам не нравится» (С. Леи,).

♦ «На высокую башню можно подняться лишь по винтовой лестнице» (Ф. Бэкон).

♦ Идеи умрут, не перейдя в планы, планы умрут, не перейдя в действие… Если ты не знаешь, что делать, сделай первый шаг. Человек, сделавший шаг, обнаруживает целый веер новых возможностей.

♦ Не надо решать сразу все проблемы, выберите 20 %. Первый результат должен быть самым эффективным и дешевым.

♦ Любой менеджер – артист разговорного жанра, меняются только зрители.

♦ Менеджер похож на циркача, осторожно шагающего по проволоке, натянутой между ближайшими задачами и отдаленными целями.

♦ Цели – дорожные указатели на жизненном пути личности. Каковы цели человека, таковы и его проблемы.

♦ В жизни и в бизнесе ценится прежде всего умение ставить задачи.

♦ Не надо углуПляться в детали.

♦ «Когда мы идем по тонкому льду, наше спасение – в скорости» (Р. Эмерсон).

♦ Девиз компании «Сименс»: «Качество состоит в том, что наши клиенты возвращаются к нам, а товары – нет».

♦ Прибыль – это аплодисменты рынка.

♦ Можно «взлетать» и на падающем рынке… Но удержать удачу сложнее, чем ее добиться.

♦ Процветание не построишь на экономии. Нужно найти новые источники доходов, пока конкуренты выжимают последние проценты из издержек.

♦ Работа в команде и на команду начинается с работы по команде, а потом по правилам.

♦ Бесконфликтная жизнь, сознательное избегание конфликтов ведут к застою, очень низким темпам развития. Ты все силы и время тратишь на то, чтобы избежать конфликтов, устоять, другие в это время движутся дальше, не боясь «силовой борьбы» и даже время от времени провоцируя контролируемые конфликты, ибо движение вперед – это разрешение противоречий.

♦ «Мировая экономика, как и любая социальная система, устроена так, что у нее есть особые точки роста или эрогенные зоны. Экономика как бы вожделеет, чтобы ее именно в этой зоне погладили или, наоборот, воткнули в нервный узел китайскую иглу, чтобы излечить от болезни… Надо угадать экономические “эрогенные зоны” и инвестировать в них» (С. Чернышев).

Часть 2 Стратег: веду войско

Видя бой со стороны, каждый
мнит себя стратегом.

Козьма Прутков

Начнем с примера. Дама, работавшая в отделе маркетинга и рекламы, долго собирала досье на своего начальника, который не отличался чистоплотностью, в результате выгодные заказы на рекламную продукцию получали не лучшие по ценам и качеству поставщики, а те, кто давал начальнику максимальный «откат». Сотрудница отправилась к руководителю фирмы и с фактами в руках изложила ему ситуацию, втайне надеясь, что начальника выгонят, а она продвинется по служебной лестнице. Руководитель, будучи кем-то «заведен» с утра, отреагировал неожиданно: «Теперь я понял, почему ваш отдел так нестабильно работает, – потому что вы и такие, как вы, своим делом не занимаетесь, а занимаетесь черт знает чем. Слежкой какой-то. Сыщиками себя вообразили. А отдел безопасности у меня что, теперь будет рекламой заниматься? Пишите заявление “по собственному” и чтоб завтра духу вашего тут не было». К чему это все привело? Остальные сотрудники притихли – они сочли начальника отдела неприкасаемым и решили, что он делится с «верхами», сам начальник приободрился (руководство его ценит). Руководитель фирмы, поостыв, понял, что принял не совсем правильное (по крайней мере, не совсем полное) решение, но вернуться снова к этой проблеме уже не мог, боясь уронить авторитет.

Введем понятие «себестоимость решения». Это решение было недорогим – руководитель не потратил много времени сам, не привлекал экспертов, аналитиков. Оно явно не было случайным (ибо высшую меру – увольнение «присуждают» редко), значит, руководитель действовал в рамках обычного миропонимания.

А вот «общая цена решения» (из-за его явных и неявных последствий) оказалась весьма высокой – рост барьеров между руководством и сотрудниками, утеря людьми веры, снижение творческого потенциала.

Экономия затрат при подготовке и принятии решения обернулась крайне низким качеством решения, и «поедание» этого сырого решения (имела место мгновенная его поставка) испортило желудки множеству людей. Отношения двух людей по поводу третьего («тени отца Гамлета») затронули в итоге коллектив не только конкретного отдела, но и всей фирмы. Мало того, о них узнали партнеры (потому что у сотрудников, долго общающихся с клиентами или партнерами, часто возникают с ними не только деловые, но и личные доверительные отношения). Об этом узнала фирма, в которую ушла дама, а также родственники, друзья и знакомые всех действующих и совершенно бездействующих (автор относит к ним и себя) в этой истории лиц.

«Эффект решения» – отношение результата к ожиданиям – оказался большой отрицательной величиной (вместо восстановления справедливости произошло возведение несправедливости в степень, и вместо вдохновленных людей, крайне нужных для завоевания завтрашнего рынка, фирма получила «потухших» и обиженных).

Этот пример – вирус (или система) нечаянного тестирования системы управления и отношений в фирме. Руководитель тоже заложник этой системы, для него понятие «авторитет» связано с безошибочностью, а не с предупреждением и своевременным исправлением ошибок.

Почему я так много внимания уделил этому примеру? Потому что продукт управленческой деятельности – это решение, вызывающее (или не вызывающее) некие действия (или бездействие). Очень важны также последствия непринятия какого-либо решения («все перемелется») в данной точке.

Очень подробный и жесткий разбор этого примера я провел на заседании совета директоров этой фирмы (предварительно переговорив со многими людьми разных уровней, мой часовой доклад был построен в основном на цитатах), помог руководству прийти к целому ряду важных выводов: был смещен и заменен заместитель генерального директора по персоналу, с начальником отдела маркетинга была проведена воспитательная работа и изменена система его мотивации, после чего он стал работать значительно лучше, руководители фирмы стали вести регулярный прием людей по личным вопросам и т. д. Вскоре был открыт специальный проект «Изменение стратегии компании, создание в компании новой системы разработки и принятия целенаправленных, взаимосогласованных управленческих решений, системы реализации и оценки этих решений, их корректировки и отмены».

Слово «стратегия» в переводе означает «веду войско». Осталось решить – зачем, куда, кто и через какие Альпы. Об этом – ближайшие четыре главы.

Глава 4 Искусство архитектуры

Москва не сразу строилась.

Поговорка

Три кольца, а посредине – гвоздик

Представьте себе три пересекающихся кольца:

• стратегический анализ (для этого нужны стратегическое видение и стратегическое мышление, а также разные инструменты, описываемые в учебниках, – SWOT-анализ, матрица Бостонской группы и т. д.);

• стратегическое проектирование (здесь тоже можно говорить о каких-то инструментах);

• стратегически контролируемые конкретные действия и снова возврат к стратегическому анализу.

Все они нанизаны на прямую – тот самый «гвоздик» – идея, цель, на котором все эти три кольца крутятся.

Что предлагают учебники? Описание инструментов и набор благостных примеров их применения из западной практики (речь идет в основном об известных крупных западных корпорациях) – этакая западная ВДНХ.

Кстати, стратегическое управление использовалось и при социализме – нужно было выполнить и перевыполнить план любой ценой, пусть даже к 38 или 39 декабря.

Стратегия может быть и самообманом. Так, в 1979 г. руководитель КБ, где я в ту пору работал, поручил мне написать перспективный план автоматизации на 20 лет (министерство требовало). Когда я начал задавать какие-то вопросы, он сильно удивился: «Да ты что, маленький? Пиши что хочешь, мне 52 года, да и ты через 20 лет неизвестно где будешь».

На самом деле стратегическое управление – это взгляд из будущего в настоящее (лучшие сотрудники должны иметь в головах «карту будущего»), это не алгоритм, а некоторые подходы к разработке и реализации алгоритмов (между тем учебным пособиям свойственна безапелляционность технарей).

Стратегическое управление – вещь прежде всего идеологическая. Стратегия – мобилизующая сила, она вселяет веру и требует самоотдачи. Все начинается с того самого «гвоздика» – идеи, веры, ключевых слов «равенство, братство, счастье всех людей на земле» (как заманчиво, не надо обижаться ни на родителей, ни на собственную лень и тупость) или «я пришел дать вам волю» (хорошо, давай). Поэтому очень важны мифы и легенды – государственные, корпоративные, личные – всякие.