Игорь Альтшулер - Практика бизнеса. Записки консультанта

• Название: Практика бизнеса. Записки консультанта
• Автор: Игорь Альтшулер
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2006
• ISBN: 978-5-7749-0439-3

Можно ли писать о бизнесе глубоко и объемно и вместе с тем иронично и весело? Можно ли получить целостное впечатление о предмете, минуя унылую строгость монографий и дидактическую скуку учебников? Можно ли, наконец, деловую литературу читать запоем как художественную? Те, кто прочтут «Практику бизнеса», наверняка ответят на эти вопросы положительно.

По-прежнему не каждому удается попасть на семинары и мастер-классы, где выступает Игорь Альтшулер, но благодаря этой книге с его взглядами на бизнес и консультирование, умением ставить неожиданные вопросы, видеть проблемы в непривычном свете, с его опытом и знаниями бизнес-аналитика и консультанта может познакомиться самый широкий круг читателей.

---

Более дальновидные собственники ничем не жертвовали, а пытались оптимальным образом расставить все имеющиеся сильные фигуры («связистов», «трудяг», «новаторов») на соответствующие клетки шахматной бизнес-доски. Делалось это, конечно, интуитивно.

Как счастливая семья не может состоять из двух бизнесменов, бешено зарабатывающих деньги (если муж бизнесмен, то жена берет на себя дом и воспитание детей), так и бизнес нуждается в разнокалиберных, гармонично сочетающихся людях, каждый из которых берет на себя определенные функции, и в этом смысле редко можно говорить о реальной взаимозаменяемости.

В переходный период, когда страна представляла собой странную смесь советских подходов и капиталистических тенденций, для успеха компаний важно было выдержать правильную (на данный конкретный момент) пропорцию «связистов», «трудяг» и «новаторов». Преобладание «связистов» вело к застою и обреченности, преобладание «трудяг» – к сизифовому труду (все вкалывают, а итога нет, КПД – как у первого черепановского паровоза), преобладание «новаторов» – к тому, что людей кормили дальними перспективами и не давали возможности стабильно зарабатывать на жизнь.

Сбалансированная команда «связистов», «трудяг» и «новаторов» выводила компанию на следующий уровень развития. И на этом уровне становилось понятно, что:

• 20 ларьков совсем не равны одному супермаркету;

• наличие 6 оптовых складов в разных частях города приносит значительно меньше прибыли, чем один хорошо спроектированный суперсклад;

• натуральное хозяйство не приносит прибыли, зато приносит много головной боли;

• погоня за широким ассортиментом выпускаемой продукции только усиливает центробежные силы в компании и не дает сконцентрироваться на самых выгодных и «хитовых» продуктах.

Учет на этом этапе велся суммарный, котловой, поэтому трудно было понять, какие подразделения, товарные группы, филиалы, производства являются «донорами», а какие – «паразитами», неэффективными потребителями дорогостоящих ресурсов. Фирмы обрастали «жирком» в лице обслуживающих структур, на одного продавца приходилось все больше «обслуживающих» людей. Автор знает фирму, в которой за год соотношение коммерсантов и обслуживающего персонала (дополнительные бухгалтеры, секретари, референты, личные водители и т. п.) изменилось от 2:1 почти до 1:2. Начались стагнация, а потом и проедание зарабатываемой прибыли. Процесс быстро становился неуправляемым: чем хуже шли дела, тем больше претензий предъявляли к коммерсантам, а прокормить непомерно разросшуюся фирму они уже не могли.

Но несмотря на все эти проблемы и детские болезни, уже начало пробивать себе дорогу понимание того, что нельзя выстроить успешный бизнес, исходя только из интересов клиентов, собственников или сотрудников. Успех – это всегда динамический баланс интересов всех, кто тем или иным образом имеет отношение к данному бизнесу (включая общество, кредиторов, партнеров, местные власти и т. д.). Именно в процессе выстраивания этого баланса приходится разрешать множество сложных проблем и противоречий. И здесь, как правило, не бывает простых и быстрых решений. Нужно искать парадоксальные ходы, не бояться экспериментировать, учиться доверять друг другу и работать в команде. Впрочем, все это темы следующих глав.

Глава 3 Бизнес: шахматы + футбол + + борьба без правил

Вот и стали мы на год взрослей,
и пора настает…

Из песни

Взрослеют бизнесы, как дети

Только в вузовских учебниках бизнес делается просто и логично – провели анализ рынка и собственных возможностей, сформулировали миссию и цели организации, выработали стратегию достижения целей, реализовали ее, все учтя и проконтролировав. Не забыть бы только про усовершенствование продукта и управление персоналом…

Начитаешься таких учебников, и остается только удивляться: почему народ в массе своей не занимается бизнесом, ведь это так несложно и доходно? Впрочем, книжные «мудрости» имеют к бизнесу не больше отношения, чем «мыльные оперы» – к реальной жизни, а листья из гербария – к шумящей листве леса.

К счастью или к сожалению, бизнес не сводится к набору прописных истин, он многолик и скорее похож на какую-то странную игру – гибрид шахмат, футбола и борьбы без правил.

Он может быстро поднять человека на пьедестал, а потом безжалостно сбросить его оттуда. Здесь в ходу такие слова, как «шанс», «везение», «зевок», «финт», «комбинация».

Бизнес – это искусство (и потому он требует таланта), вместе с тем это наука, и потому сегодня столь велики спрос на бизнес-образование, тиражи соответствующей литературы (не помереть бы только от опечатки), и, наконец, бизнес-это практика, которая, как учили классики, и является критерием истины.

И как в любой игре, здесь крайне важны тренировки – ежедневные и упорные. Проблема в том, что бизнесмен все время «в игре» и ему некогда тренироваться. Один из опытнейших отечественных директоров сказал как-то, что «в рабочее время мы занимаемся тем, чем западный директор вообще не занимается, поэтому, чтобы не отстать от него, работаем круглые сутки». Опыт в этом режиме приобретается быстро, но не хватает знаний, стабильных навыков. Погружаясь в детали, руководитель нередко упускает главное.

Как маленький ребенок все норовит попробовать на зуб, так и начинающий бизнесмен хватается за любые заказы, за любую возможность подзаработать. Но взрослеют дети, взрослеют и бизнесы (переходят из «второй лиги» в «первую», потом в «высшую», обретают мастерскую хватку). Человек не железный, рано или поздно каждому приходит в голову мысль: «Хватит тянуть воз самому, надо построить такую систему, которая функционировала бы устойчиво, чтобы я мог нормально отдыхать, учиться, заниматься перспективными вопросами и думать о будущем».

Именно в этот момент (можно назвать его переходом от бизнес-детства к бизнес-юности или от уровня спортсмена к уровню играющего тренера) бизнесмен начинает искать консультантов, рассуждать о необходимости постановки целей, разработки стратегии, задумываться о возможности партнерства с теми, кого еще вчера считал главными конкурентами. В 2001 г. автора вдруг разыскала фирма из далекого региона, которой он несколько лет назад предлагал помочь в разработке стратегического плана. Тогда владелец фирмы, выслушав его, рассмеялся: «Зачем нам ваши теоретические штучки? Нам и без всякой стратегии неплохо, объемы раз в полгода удваиваются».

«Что-нибудь случилось?» – удивился я неожиданному звонку «из прошлого». «Нет, – сказал собеседник, – мы продолжаем быстро расти и считаемся очень успешной фирмой, просто ощущения какие-то неприятные: раньше скорость опьяняла, а теперь несешься, не зная куда, с горы – как будто не ты лыжами управляешь, а они тобой. Когда мы с вами беседовали несколько лет назад, вы рассказывали о таком состоянии одного из своих клиентов, но я в ту пору был уверен, что со мной ничего подобного произойти в принципе не может».

В различных бизнесах на самом деле очень много общего. На первом этапе развития – борьба за выживание, готовность браться за любую работу. От руководителя на этом этапе нужны контактность, развитая интуиция, умение быстро обрастать связями. Растут объемы, растет фирма, и в один прекрасный момент происходит скачок.

Директор «Саша» пересаживается из общей комнаты (негоже при всех разговаривать с серьезными клиентами, несолидно) в отдельный кабинет, потом появляется секретарша, и вот уже Саша совсем не Саша, а Александр Николаевич. Правда, те, кто работает со дня основания фирмы, продолжают называть его Сашей, но это небезопасно для их карьеры. При первом удобном случае Саша избавится от них. У взрослых людей и игры взрослые.

Думайте о будущем. Иначе его не будет

Юный бизнес, зарабатывающий себе на хлеб, в миссии, стратегии и прочих вроде бы абстрактных вещах не сильно нуждается. Нужны интуиция, связи, дикая работоспособность, умение быстро реагировать на изменение ситуации, и дело пойдет. Но чем выше скорость (хоть автомобиля, хоть бизнеса), тем дальше должны светить «фары», чтобы избежать аварии.

Оптовик, занимающийся продуктами питания (в этой среде «стратегических» людей больше, чем на других рынках, видимо, потому, что этот повседневно нужный людям рынок быстрее взрослеет), хорошо сказал:

Интересно, но буквально ту же фразу за год до этого произнес президент фирмы, поставляющей сложное оборудование. К нему зашел начальник отдела постгарантийного обслуживания и сказал: «Мы дали клиенту максимально возможную скидку, но он требует большего и грозит разрывом договора».

«Мы уже научились думать о будущем. Если о нем не думать, его и не будет».