Игорь Альтшулер - Практика бизнеса. Записки консультанта

• Название: Практика бизнеса. Записки консультанта
• Автор: Игорь Альтшулер
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2006
• ISBN: 978-5-7749-0439-3

Можно ли писать о бизнесе глубоко и объемно и вместе с тем иронично и весело? Можно ли получить целостное впечатление о предмете, минуя унылую строгость монографий и дидактическую скуку учебников? Можно ли, наконец, деловую литературу читать запоем как художественную? Те, кто прочтут «Практику бизнеса», наверняка ответят на эти вопросы положительно.

По-прежнему не каждому удается попасть на семинары и мастер-классы, где выступает Игорь Альтшулер, но благодаря этой книге с его взглядами на бизнес и консультирование, умением ставить неожиданные вопросы, видеть проблемы в непривычном свете, с его опытом и знаниями бизнес-аналитика и консультанта может познакомиться самый широкий круг читателей.

---

Особая признательность моему соавтору по книге «Диалектика бизнеса», генеральному директору ЗАО «АЛТЭКС – группа компаний» А.Г. Городнову, который подвигнул меня «на подвиги» и был инициатором перехода от аналитических записок, устных рассказов и журнальных статей к уровню книги.

В качестве редактора этого издания выступил К.С. Ахметов, известный российский компьютерный писатель. Но за любые ошибки, ляпы и несуразицы в книге отвечаю я, и только я.

И еще один предваряющий книгу совет: бдительность при чтении книг (моя не исключение) терять не надо. Думайте сами. Решайте сами.

Игорь Альтшулер

Часть 1 Повторение пройденного

Когда мы были молодые
и чушь прекрасную несли…

Из песни

Рынок у нас находится в нежном детском возрасте, фирмы торжественно отмечают свое 5– или 10-, или, в лучшем случае, 15-летие, как ветераны – выход на пенсию. Юные (по бизнес-опыту, а иногда и по возрасту тоже) собственники, юные менеджеры, юные (по уровню понимания особенностей рыночной экономики) ученые, юные (по опыту управления в рыночной экономике) властители…

Искусство руководителя – это не искусство решения задач, это прежде всего искусство их постановки.

Собственник должен (а кто бы его этому учил, если он все всегда делал чисто интуитивно) четко поставить задачи генеральному директору и убедиться, что тот их понял и у него есть свой план достижения поставленных целей. Генеральный директор должен поставить задачи замам и убедиться, что они все поняли и знают, что и как делать. К сожалению, у нас больше любят отвечать на незаданные вопросы, искать причины и отговорки. Основная проблема абсолютного большинства руководителей и менеджеров в том, что они не пытаются увлечь собственников, «продать» им будущее, предложить идею, которая даст возможность вместе хорошо заработать.

Процитируем писателя-фантаста Роберта Асприна: «Можно научить людей стрелять, но нельзя научить их руководить. Во всяком случае, по-настоящему.

Можно научить их процедурам и вдолбить им принципы так, чтобы они могли, по крайней мере, делать вид, но настоящее руководство… природный дар внушать преданность и смелость, действовать при кризисе… Этому научить нельзя».

Менеджерам, как индейцам, которым Колумб раздавал бусы и погремушки, очень нравятся атрибуты власти, ее реквизит – большие кабинеты с кожаной мебелью и оригинальными светильниками, персональные иномарки, загранкомандировки, красивые секретарши, возможность сорвать гнев на подчиненных. И далеко не всегда они отдают себе отчет в том, за что им, собственно, платят деньги.

А платят им за ответственность, которую они на себя берут, например, ответственность за текущую прибыль, а также за сохранение и расширение клиентской базы (иначе говоря, ответственность за настоящее и будущее). Казалось бы, все очень просто. Собственник формулирует свои потребности и желания, генеральный директор – свои возможности (в соответствии с рыночной и внутрифирменной ситуацией), далее они торгуются, договариваются, подписывают соглашение, по которому берут некие обязательства, обговаривают ожидаемые результаты, сроки их достижения, этапность, мотивацию самого директора и его ближайших помощников, формы контроля и т. п. Если обязательства не выполнены, менеджер должен уйти (желательно со всей командой, с которой пришел).

Менеджерам очень нравится входить в советы директоров, они не прочь поучить собственников уму-разуму и поучаствовать в принятии важнейших решений. Однако желание это пропадает, едва заходит речь о том, что, претендуя на получение части прибыли, менеджер должен взять на себя и ответственность за часть убытков, ведь понесены они с его участием! Хочешь быть богатым – рискуй! Готов ли ты рисковать собственным имуществом – квартирой, дачей, машиной, готов ли поставить все на карту?

К сожалению, у нас еще мало богатых наемных менеджеров, а с нищего взять нечего (ему выгоднее воровать). Деловая репутация, которая так ценится во всем мире, в России понятие скорее абстрактное, чем реальное. Так что нашим менеджерам пока нечего ставить на карту, кроме собственного кресла, за которое они цепляются всеми правдами и неправдами. Риск неудачи, неуспеха, опоздания (который в бизнесе, как и в спорте, неизбежен, проигрывают даже великие), таким образом, ложится на собственника.

Но период детства и юности «перепрыгнуть» невозможно. На «юном рынке», которому, по разным оценкам, от 10 (минимум) до 20 (максимум) лет, произрастать могут только младые и юные бизнесы. О них первая часть книги[1].

Глава 1 Бизнес? На старт! Внимание!.

Время? Время дано, это не подлежит обсужденью. Подлежишь обсуждению ты, разместившийся в нем.

Н. Коржавин

Дороги мы можем выбирать, а времена – нет. Поэтому начнем с краткого описания того периода, который можно назвать раннерыночным.

В середине 80-х годов стройную картину сильно развитого и потому быстро дряхлеющего социализма начали искажать разные необычные явления, заговорили о частной собственности, пошла мода на кооперативы. Кооперативы не были собственно бизнесом, их можно назвать скорее репетицией бизнеса, как персональные компьютеры с пятидюймовыми дискетами и без жестких дисков были репетицией мощных современных ПК.

Не было в те годы серьезных законодательных рамок, имели место анархия и пьянящее ощущение вседозволенности. Договоры зачастую подписывали не глядя, поскольку ни одна из сторон не собиралась их выполнять. Вчерашние старшие инженеры и младшие научные сотрудники, в одночасье объявившие себя президентами и директорами, в будущее не заглядывали, жили сегодняшним днем, поэтому структуры стремительно возникали и не менее стремительно лопались. Как каждая кухарка будто бы могла управлять государством, так и любой не слишком ленивый человек, казалось, мог заниматься бизнесом (т. е. взять там, где подешевле, и продать туда, где купят подороже).

Далее началась эра совместных предприятий (СП). «Заграница нам поможет», – считали наивные соотечественники (менее наивные съехали за границу раньше и искали счастья уже там). Автор, бывший тогда директором по развитию одного из филиалов известного СП, о надеждах и заблуждениях той поры знает не понаслышке. Оказалось, что «буржуи» давали деньги в рост, а не на нашу счастливую жизнь. Пока они их давали, все было нормально, но потом они стали требовать их обратно, да еще и с грабительскими процентами. Это не способствовало развитию дальнейших дружеских связей.

В бизнесе начала 90-х годов процветала идея натурального хозяйства («все свое ношу с собой»). Полагалось иметь свой банк, ресторан, транспортную и охранную фирмы, свой спорткомплекс, команду, «подшефную» школу. В моде были холдинговые структуры, хотя мало кто понимал, что это такое. Все фирмы внутри такого холдинга взаимно удовлетворяли друг друга, при этом о таких понятиях, как «эффективность», «рыночная стоимость», «конкурентоспособность на внешнем рынке», никто, как правило, не задумывался. Дорого обходится свое или нет, неважно, важно, чтобы все было свое. Проистекало это из крайней степени недоверия ко всему, что «не свое» и не контролируется.

В середине 90-х пошли гулять идеи умышленных банкротств, реструктуризации и общего оздоровления системы управления предприятиями. Большие заводы разбивались на маленькие, цеха становились заводиками, возникали торговые дома, управляющие компании. Реструктуризация налогов означала, что выплату долгов по налогам можно отсрочить лет на десять (а за эти годы, все понимали, столько воды утечет…), выполнялись бы только текущие обязательства. Автор книги в те годы занимался реструктуризацией нескольких заводов, особенно запомнился ему первый, в одном из районов Нижегородской области. В первый день многодневного семинара, на котором полагалось выработать эту самую программу реструктуризации, около 17.00 заводское начальство вдруг заерзало: «А разливать-то когда?» «Через неделю, – ответил я, – работать будем каждый день с 9 утра до 23.00, пьянство отменяется – мобилизация, ребята, военное положение». На долгие годы запомнились мне ответные взгляды заводских начальников…

В это же время возникает желание посмотреть, как у других, и сделать «не хуже». Начинается эпоха слепого копирования западных терминов, бизнес-моделей, даже названий должностей. Появляются sales-менеджеры, маркетинг-директора, специалисты по PR (хотя не все руководители знают даже сегодня, зачем они нужны). Следуя принципу Петра I, наши бизнесмены привозили из дальних странствий западные технологии и очень дорогих западных бизнес-консультантов. Когда банальности высокомерно-поучающим тоном выдаются через переводчика, стоимость их существенно возрастает.