Игорь Альтшулер - Практика бизнеса. Записки консультанта

• Название: Практика бизнеса. Записки консультанта
• Автор: Игорь Альтшулер
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2006
• ISBN: 978-5-7749-0439-3

Можно ли писать о бизнесе глубоко и объемно и вместе с тем иронично и весело? Можно ли получить целостное впечатление о предмете, минуя унылую строгость монографий и дидактическую скуку учебников? Можно ли, наконец, деловую литературу читать запоем как художественную? Те, кто прочтут «Практику бизнеса», наверняка ответят на эти вопросы положительно.

По-прежнему не каждому удается попасть на семинары и мастер-классы, где выступает Игорь Альтшулер, но благодаря этой книге с его взглядами на бизнес и консультирование, умением ставить неожиданные вопросы, видеть проблемы в непривычном свете, с его опытом и знаниями бизнес-аналитика и консультанта может познакомиться самый широкий круг читателей.

---

В это же время возникает желание посмотреть, как у других, и сделать «не хуже». Начинается эпоха слепого копирования западных терминов, бизнес-моделей, даже названий должностей. Появляются sales-менеджеры, маркетинг-директора, специалисты по PR (хотя не все руководители знают даже сегодня, зачем они нужны). Следуя принципу Петра I, наши бизнесмены привозили из дальних странствий западные технологии и очень дорогих западных бизнес-консультантов. Когда банальности высокомерно-поучающим тоном выдаются через переводчика, стоимость их существенно возрастает.

Нужно подчеркнуть принципиальное отличие этого времени от периода десятилетней давности, когда создавались многочисленные СП. Отличие это заключалось в том, что СП создавались на западные деньги, и западные инвесторы многого ожидали от них. Таким образом, риски были западные, а умельцы – отечественные. На данном же этапе все поменялось: деньги и риски стали местными, а учителя – западными. За границу ехали не денег просить, а за знаниями, навыками и опытом. Другое дело, что слепое копирование импортных технологий и передовых идей западного консультирования мало что давало молодому российскому бизнесу.

Не хотели «буржуйские семена» произрастать в сложных российских климатических условиях, приживаться на нашей почве.

Еще одной особенностью той поры был конфликт поколений. Первые роли в бизнесе играли сорока-пятидесятилетние люди, большую часть жизни прожившие при советской власти (богатство поменяло их одежды и квартиры, но не менталитет). Молодежь же, не имевшая советского опыта, была в явном меньшинстве, не обладала серьезными связями и до середины 90-х годов в целом не оказывала серьезного влияния на развитие бизнеса.

В середине 90-х годов ситуация начала кардинально меняться:

1. К разваливающейся советской промышленности проявили интерес серьезные западные компании (налетай, подешевело!): скупили крупные кондитерские фабрики, бумкомбинаты и прочие явно прибыльные предприятия, которым не хватало «лишь» грамотного управления.

2. У владельцев любого бизнеса, среднего или малого, возникло устойчивое ощущение нестабильности. Если до этого люди думали, что деньги могут только притекать, то тут стало понятно, что они могут и теряться, причем в одночасье и в больших количествах. Деньги стали перегонять на Запад, прятать в кубышках. О масштабном и устойчивом развитии бизнеса внутри страны уже мало кто помышлял, пришло время любителей «одноходовок» (купил – быстро продал, сегодня вечером вложился – завтра с утра вернул) и временщиков-спекулянтов.

3. Начали пробиваться на первые роли тридцатилетние, вкусившие денег и желающие власти и самоутверждения «волчата». Как правило, это были выпускники наших ведущих научно-технических школ – МФТИ, МГУ, МАИ и т. д., имеющие прекрасное (хотя и не экономическое) базовое образование и развитое системное мышление. У них не было проблем с английским языком и бизнес-терминами, слова «диверсификация», «реструктуризация» и «консалтинг» они, в отличие от «отцов», выговаривали без запинки.

4. Многочисленные кризисы российской экономики позволили отечественному бизнесу в кратчайшие сроки получить неоценимый опыт, который позволил новым, молодым управленцам обрести мастерство работы в неустойчивой рыночной среде. Молодые капитаны – авантюристы, прежде выходившие в море на свой страх и риск, не имевшие навигационных приборов и даже прогноза погоды, постепенно оснащаются всем необходимым, чтобы в сложных морских и погодных условиях чувствовать себя увереннее и иметь гарантии возврата в бухту. У них возникает желание видеть свой бизнес «насквозь», как на рентгеновском снимке, чтобы результат был предсказуемым и ожидаемым.

5. К этому же времени относится повальное увлечение автоматизацией. Начали с бухгалтерии, потом перешли к автоматизации складов, офисов, отдельных элементов производства. Заговорили даже о комплексной автоматизации предприятий и корпораций, но чаще дело ограничивалось локальной или «островковой» автоматизацией. Много дров наломали, и в целом результат явно не соответствовал ожиданиям, но зато работа, предшествовавшая внедрению средств автоматизации, позволила лучше понять, как функционирует бизнес, подойти к описанию информационных потоков и бизнес-процессов, задуматься о том, кто твой клиент и что ему надо. Полученная информация дала возможность приступить к анализу деятельности, а наиболее продвинутые компании занялись даже компьютерным моделированием сценариев будущего развития.

Ближе к концу XX в. реструктуризация плавно перетекла в процесс, обозначаемый красивым импортным словом «реинжиниринг». На самом деле оно обозначало «передумывание» основ бизнеса. О том, как можно заниматься «реинжинирингом», или попросту перестройкой, того, что еще не было построено (этап «инжиниринга», или построения бизнеса, мы успешно перешагнули), думать как-то не хотелось. Главное, что новомодные западные термины быстро долетали до просторов Отечества и не менее быстро увязали в наших дорогах, госучреждениях, обычаях и традициях. Позднее один бизнесмен, поднимая тост, сказал: «Выпьем за наших консультантов, которые произносят много умных слов, смысла которых чаще всего сами не понимают. Важно, что из этих слов мы извлекаем кое-что выгодное и полезное для наших бизнесов».

Я не буду затрагивать последние писки моды, такие, как «создание вертикальных интегрированных цепочек» (как, впрочем, и горизонтальных), многочисленные теории лидерства, переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту и т. д. В разные годы спонтанно возникала (правда, чаще как фоновая, а не основная мелодия) мода на качество под самыми разными этикетками, от КАНАРСПИ до TQM и всяких общих теорий качества всего и вся. Немало диссертаций было защищено на эти темы и умных книг написано, жизнь, однако, текла своим чередом, не очень интересуясь модными извивами научной мысли.

В следующих двух главах мне показалось интересным рассмотреть типичную историю развития малой или средней фирмы в России. При этом не хотелось бы касаться вопроса о том, откуда брались начальные капиталы, вопрос зачатия слишком интимен, поэтому, из этических соображений, начнем прямо с выхода фирмы на свет Божий.

Глава 2 Типичная история типичной фирмы

Вроде не бездельники
и могли бы жить…

Из песни

Рождение бизнеса можно сравнить с рождением ребенка. Сначала надо научиться не пачкать пеленки, потом – ходить, разговаривать. Наконец наступает время, когда родители говорят ребенку: «Помолчи, не делай этого». Бизнес начинается таким же образом: люди, как слепые котята, тыкаются в какую-то область бизнеса, «сшибают» первые рубли и думают, что они уже взрослые и им все можно. Как младенец, не ведающий чувства страха, они норовят выйти в окно, сунуть пальцы в розетку, попробовать ядовитую жидкость на вкус и т. п. Поэтому далеко не все бизнесы доживают даже до школьного возраста, не говоря уже о подростковом.

В фирме, рыночный возраст которой измеряется одним-двумя годами (независимо от величины оборота или прибыли), процветают шапкозакидательство и пофигизм, потому что она еще не испытала серьезных кризисов, ее не дергало током, она не падала с балкона, не теряла близких и родители еще не разводились. Ценность этой фирмы невелика, потому что невелик ее жизненный опыт, она малоустойчива, подвержена любым простудам (еще не наступило время «прививок»), делает много своих ошибок и не учится на чужих.

Зарабатывая сегодня немалые деньги, люди считают, что и завтра, и послезавтра они будут зарабатывать ничуть не меньше, строят дальние планы, рассчитывая на калькуляторе, какое состояние они сколотят к пенсии, не отказывают себе в дорогостоящих покупках (иногда в кредит). Они обещают золотые горы партнерам и сотрудникам, в том числе на дальнюю перспективу, обставляют дорогой мебелью собственные кабинеты (человек, восседающий в шикарном кресле, – это уже шикарный человек).

В это время хозяева и руководители начинают устраивать в компанию всех своих близких и дальних родственников, чтобы те тоже приобщились к счастливой жизни. Размаху веселья нет предела, едва ли не каждый рабочий день завершается отмечанием чего-либо (дня рождения, коммерческого успеха, даже дня захвата Бастилии). Кажется, нет на свете коллектива сплоченнее, чем этот. Но радость длится недолго. В результате вакханалии притупляется чувство рынка, понимание клиентов и конкурентов. Сравнительно небольшие проблемы (срыв поставок, сезонные падения продаж, колебания валютного курса, неожиданное введение новых таможенных пошлин) слипаются, превращаются в снежный ком и обваливают красивую жизнь, которая казалась вечной.