Ирина Макарова - Привлечение, удержание и развитие персонала компании

• Название: Привлечение, удержание и развитие персонала компании
• Автор: Ирина Макарова
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-7749-0581-2

Данное учебное пособие призвано не только обеспечить будущих менеджеров систематизированными знаниями в области управления персоналом, но и сформировать у них четкое представление о современных тенденциях и приоритетах в управлении человеческими ресурсами, а также помочь им овладеть навыками по подбору, использованию и развитию человеческих ресурсов, необходимыми для успешной работы в конкурентной среде. В пособии систематизирован обширный практический материал, поэтому оно будет полезно как студентам, изучающим менеджмент, так и слушателям программ МВА, руководителям и специалистам кадровых служб, участвующим в формировании эффективной системы управления человеческими ресурсами.

---

8. Какие методы адаптации новых сотрудников применяются в организации?

Разработка и внедрение корпоративных программ адаптации новых сотрудников.

Таким образом, менеджмент компании должен:

• определить будущие потребности организации в персонале;

• проанализировать реальный трудовой потенциал организации;

• организовать мероприятия по удовлетворению потребностей в необходимых человеческих ресурсах.

На первом этапе для оценки будущих потребностей организации в персонале применяются различные методы: статистические, экспертные, экстраполяция, расчет по рабочим местам, по времени трудового процесса, моделирование и пр.

Рис. 3.2. Планирование потребностей в персонале

Важным является второй этап кадрового планирования, на котором проводится кадровый аудит – анализ качественного состава наличных человеческих ресурсов для оценки их соответствия или несоответствия поставленным стратегическим целям организации, включающий:

• оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления;

• оценку соответствия уровня подготовки персонала требованиям деятельности организации;

• анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

• оценку текучести персонала.

На третьем этапе на основании сравнения предварительного расчета будущих потребностей в человеческих ресурсах с результатами кадрового аудита уже работающего персонала организации определяются пути удовлетворения потребностей в персонале, т. е. имеющихся вакантных мест, которые необходимо заполнить в определенные сроки из внутренних или внешних источников (рис. 3.3, 3.4; табл. 3.1).

Рис. 3.3. Внутренние источники подбора персонала

Рис. 3.4. Внешние источники подбора персонала

Таблица 3.1

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников набора персонала

3.3. Профессиональный отбор и наем новых сотрудников

Профессиональный отбор – управленческие мероприятия, с помощью которых организация из ряда кандидатов на вакантную должность выбирает одного или нескольких наиболее подходящих по имеющимся профессионально-нравственным критериям (модели компетенций).

Формализация требований к рабочему месту является обязательным условием эффективного профотбора кандидатов. К наиболее распространенным формам описания рабочего места можно отнести должностную инструкцию – документ, отражающий основные функции, обязанности, квалификационные требования к сотруднику, а также карты компетенций, которыми должен обладать «идеальный сотрудник», занимающий данную должность.

«Компетенции – это поведенческие характеристики, необходимые для успешной деятельности и достижения результатов».

Дэвид Мак-Клелланд

Так как для каждой должности есть набор главных характеристик, определяющих трудовое поведение работника, компании разрабатывают корпоративные модели компетенций как комплекс элементов успешной деятельности, включая следующие переменные:

• знания;

• навыки и умения;

• способности;

• здоровье;

• мотивы;

• культурно-нравственные характеристики личности.

Таким образом, модель компетенций позволяет унифицировать требования к сотрудникам и создать единые стандарты поведения, которые используются при их подборе, оценке и продвижении. Совокупность ключевых компетенций включает:

• профессиональные компетенции, которые затрагивают область специальных знаний и умений, необходимых для эффективного выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей;

• социальные (управленческие) компетенции — способности и качества, составляющие совокупность умений и навыков, необходимых менеджеру;

• личностные компетенции — индивидуально-нравственные качества, которые должны быть присущи каждому сотруднику компании вне зависимости от занимаемой должности и содержания деятельности (ценности, культура, ответственность, доброжелательность, честность и др.).

Система развития компетенций в организации включает в себя три подсистемы:

1) моделирование (определение) компетенций;

2) оценка компетенций;

3) развитие компетенций.

В ходе отбора компетенции кандидата сравниваются с «портретом идеального сотрудника» – корпоративной картой компетенций на данное рабочее место.

В процессе отбора выделяются два основных этапа: первичный и вторичный. Среди основных методов первичного (заочного) отбора используются:

• анализ резюме, рекомендаций;

• корпоративное анкетирование;

• телефонные переговоры.

К методам вторичного (очного) отбора относятся такие, как:

• тестирование для диагностики профессиональных способностей, личностных качеств, мотиваций;

• собеседования;

• ассессмент-центр оценки;

• практические задания, кейсы, эссе.

В российских организациях наиболее распространенной технологией отбора считается собеседование, представляющее собой обмен информацией между представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности. В современном кадровом менеджменте типология собеседований разнообразна: поведенческое, биографическое, ситуационное, структурированное, провокационное, групповое и др.

Например, поведенческое интервью позволяет спрогнозировать основную линию поведения человека в будущем.

Приведем примеры основных видов вопросов интервью.

• Почему вы ищете работу?

• Чем вы можете быть полезны нашей организации?

• Какие ваши сильные профессиональные стороны?

• Какие ваши слабые стороны?

• Какие ваши интересы вне работы?

• Какая была самая серьезная критика в ваш адрес?

• Что в работе приносит вам удовлетворение?

• На какую заработную плату вы рассчитываете?

• Какие ваши крупные достижения?

• Как вы повышаете свой профессиональный уровень?

• Чего вы хотели бы достичь в своей карьере?

В биографическом интервью основное внимание уделяется изучению прошлого опыта кандидата; в структурированном интервью вопросы задаются по заранее составленному списку (сценарию) для оценки компетенций. В последнее время популярной формой интервью стала провокационная, или стрессовая, форма, направленная на выявление стрессоустойчивости кандидата. В основе таких бесед лежит сознательное провоцирование человека на необдуманные действия, при этом осуществляется наблюдение за его реакцией, умением управлять эмоциями в условиях искусственно созданного стресса. Применение при профотборе данного метода – трудная задача, решение которой находится порой на грани деловой этики, что требует от менеджеров по персоналу значительного опыта, такта и выдержки.

Методика кейс-интервью основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации.

Вот примеры кейсов для кандидатов на вакантную позицию «маркетолог».

1. Как вы определите при первой встрече, перспективен ли клиент?

2. Продайте мне… (например, предлагается ручка, блокнот, часы и пр.).

3. Каким образом вы можете установить обратную связь с клиентом?

4. Обозначьте схему расчета емкости рынка по такому-то товару в таком-то регионе, определите целевую группу для товара.

Ассессмент-центр предназначен для оценки деловых и личностных качеств, как правило, управленческого персонала, а также резерва на выдвижение или кандидатов, рассматриваемых на предмет найма на ключевые позиции в компании.

3.4. Профессиональная адаптация работников

Важное место в системе управления человеческими ресурсами занимает адаптация новых работников в организации.

Профессиональная адаптация – это управленческий процесс, направленный на введение новых сотрудников в курс их новых задач на новом рабочем месте. В современном менеджменте выделяются различные виды адаптации (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Виды адаптации новых сотрудников

Цели адаптации

• Уменьшение стартовых издержек. Пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат.

• Снижение озабоченности и неопределенности у новых работников.

• Сокращение текучести рабочей силы. Если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением.