Денис Нежданов - Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

• Название: Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом
• Автор: Денис Нежданов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-496-02282-8

Создать результативную бизнес-команду, взаимодействие в которой будет основано на партнерстве, ответственности и целеустремленности каждого сотрудника, безусловно, мечтает каждый предприниматель, и тем более это важно для опытных бизнесменов, создающих новый проект или выводящих на более высокий уровень действующий бизнес.

Денис Нежданов делится авторской методикой формирования и развития команды – универсальной технологией повышения результативности коллектива, изменения отношения всех членов команды – от учредителя до специалиста – к общему делу и своей роли в нем. Эффективный инструментарий по работе с командой позволит за считанные дни или даже часы вывести коллектив на качественно новый уровень производительности, создать отношения нового уровня доверия и продуктивности. Эти законы при правильном применении помогут в преодолении кризиса или при создании и внедрении качественно нового продукта или бизнес-решения.

---

Поэтому, когда вы отвечаете на вопрос о принципах, нужно иметь в виду не записанные для показухи принципы компании, а реальные, по которым живут ваши коллеги. Есть ли такие, которые будут основой для создания команды? Или их нужно постепенно создавать? Если желание создавать новые принципы есть, то они будут автоматически создаваться в процессе формирования команды. Но если эти принципы нечестны и носят манипулятивный характер – это моментально отразится на результатах, при анализе которых будет не до улыбок, даже над, казалось бы, точными наблюдениями о современной деловой практике взаимодействия руководителей и подчиненных в странах СНГ.

ВОПРОС АРМЯНСКОМУ РАДИО

– При коммунистах говорили: «Мы делаем вид, что работаем, а они делают вид, что нам платят!» Что изменилось при рынке?

– Все! Теперь они делают вид, что мы не работаем, а мы делаем вид, что нам не платят!

(Правда, бывает и похлеще. В Челябинске еще с советских времен в ходу поговорка на производстве: «Идешь с работы – возьми хоть гвоздь, ведь ты хозяин, а не гость».)

5. Есть ли у вас как у потенциального руководителя команды желание работать над собой, менять свои приоритеты, приемы общения, навыки управления?

Если руководитель решил создать команду, то он должен понимать, что ему придется многое менять в своем привычном образе жизни в компании и в принципах управления. Индивидуальное управление и командное резко различаются. Менять себя – это самое сложное, что может быть в нашей жизни. Менять других – это развлечение, которое никогда не приведет к результату, если вы в этом процессе не начнете менять себя. Лидер команды – это тот, кто показывает пример изменений и начинает это делать с себя.

Бывают случаи, когда руководитель просит нас сделать команду под него, но без его участия. Такое невозможно. Если консультанты берутся за это, то это показывает их непрофессионализм или преобладание заработка в их системе ценностей. Любая команда создается под лидера и с помощью лидера. В противном случае придет время и у вас выскочит фраза в разговоре с друзьями: «Мои крепостные говорят, что я слишком старомоден».

Кроме того, важно учитывать скорость изменений. Изменения не должны быть бурными, да это и невозможно, так как любое резкое изменение приведет впоследствии к откату на прежние позиции. Реальные изменения делаются постепенно и планомерно. Они начинаются с анализа состояния компании и понимания, какую команду и под какие цели нужно создать.

6. На каком уровне развития находится наша компания? Это этап вызова, устойчивости или успешности?

От ответа на этот вопрос будет зависеть, какие принципы работы команды будут ключевыми и на решение каких целей она будет направлена. Разберем, как будут различаться команды на каждом из трех этапов становления компании.

♦ Компания находится на этапе вызова. Это значит, что на уровне руководства постоянно происходят изменения, часто меняются цели и задачи, нет уверенности, что завтра не возникнет непредвиденных обстоятельств. Многие компании годами могут находиться на этом этапе. В них, как правило, предпочитают набирать руководителей-спринтеров, этаких бегунов на короткие дистанции: рванул, сделал и затих на время, потом опять рванул и т. д. Команды в подобных компаниях лучше создавать проектные, на достижение краткосрочных целей. Постоянная смена руководителей и сотрудников не позволит командам существовать долго, да это и не нужно в компаниях на этапе вызова. Подобные команды легко создавать, но они так же легко будут и распадаться.

Компания находится на этапе устойчивости. Это значит, что компания заняла свой кусок рынка, имеет устоявшийся коллектив с минимальной текучкой кадров в динамике, соответствующей средним или даже низким показателям по рынку. Руководители привыкли к определенным стилям управления, стандартам и традициям. В этой компании создавать команды сложно, так как они влекут за собой изменения в привычном существовании и вызывают сопротивление у руководителей. Команды на этапе устойчивости нужно создавать только в том случае, когда устойчивость начинает перерастать в стагнацию, принципы управления начинают тормозить развитие. В этом случае создание команды возродит компанию к жизни, встряхнет руководителей и сотрудников, выведет на новые рубежи результативности. Одно условие: подобные изменения должны быть поддержаны владельцами компании и генеральным директором. Любые изменения без их поддержки в низших звеньях компании к результативности не приведут. Принципы управления сверху будут входить в противоречие с новыми командными принципами внизу и в конце концов убьют любые полезные для компании начинания.

Компания находится на этапе известности. Компания стабильна, известна, руководство осуществляется нанятым менеджером, владельцы отошли от управления и заняли стратегические, наблюдательные позиции. В компании жесткая система отчетности, передачи информации, иерархии. То, что делается в верхних эшелонах управления, влияет на низшие опосредованно, информация передается с заметными искажениями и ослабленно. Низшие уровни компании часто живут по своим принципам, слабо связанным с декларируемыми. В компаниях, находящихся на этапе известности, команды можно создавать на любом уровне иерархии. Команды, как правило, хотят создать руководители, которых не устраивает спускаемая система материальной и нематериальной

мотивации на их сотрудников. Материальная мотивация зачастую негибкая, а нематериальная мотивация в подобных компаниях зарегламентирована и нужных эффектов не дает. Кроме того, эти руководители беспокоятся за сохранность занимаемых позиций, поэтому хотят иметь под собой лояльный и предсказуемый коллектив. При этом постоянное давление сверху на руководителей вызывает их собственную переработку. А непрогнозируемые распоряжения вводят в постоянный стресс. Команда для них является спасением, так как они хотят переложить часть ответственности на сотрудников, но в то же время желают быть уверенными, что их не подставят. Команды в подобных компаниях создаются для повышения лояльности к руководителю и выступают дополнительными мотиваторами к работе в немотивирующих условиях компании.

7. Вы будете самостоятельно создавать команду или поручите это внешним консультантам?

Этот важный момент выбора наступает тогда, когда принято решение о создании команды. Если руководитель хочет создать команду самостоятельно, без внешней поддержки консультантов, то он должен обладать навыками модерации и фасилитации. Без них самостоятельное создание команды невозможно. Что дают подобные навыки? Они помогают руководителю отстраниться от привычного процесса управления, посмотреть на происходящее со стороны, а также частично передать выработку решений сотрудникам. В этом помогает прием модерации. С его помощью у руководителя формируется навык отстранения от единоличного принятия всех решений и передачи выбора части решений коллективу.

Фасилитация формирует навык влияния на вектор движения с одновременным уходом от вникания в мелочи и эмоционального влипания. Этим приемам нужно учиться, а также учить своих подчиненных. Если руководитель решил самостоятельно создавать команду, на это понадобится намного больше времени. По обратной связи от руководителей, которые формировали команды самостоятельно, на этот процесс нужно не менее двух лет.

В самостоятельном командообразовании есть и свои плюсы – руководитель сам творит свою историю и не зависит от консультантов, которые порой недостаточно профессиональны в области построения команд. Особенно те, которые предлагают их сделать за один-два дня на выезде с помощью игр. Подобные предложения очень напоминают продажи на рынке изучения иностранных языков. Это предложения типа изучения английского, когда за 48 часов или за три недели вы «будете бегло говорить» на новом для вас языке. Те, кто изучал языки, знают, что подобное невозможно. Командное управление – это тоже новый язык, и внедрять его нужно постепенно, хотя заложить конституцию новой команды возможно и за однодневный тренинг. Но конституция команды начинает работать, как и любой закон, если вы ей следуете. Поэтому внедрение принципов и ценностей командного управления требует времени. Как в большом спорте высоких достижений, формирование команды высоких достижений – это недели, месяцы и годы напряженных тренировок, где каждое нарушение регламента как нагрузок, так и отдыха может отбрасывать команду назад. Поэтому, если вы решили создать команду, вам необходимо стать эффективным тренером. А стать эффективным тренером можно за годы собственных проб и ошибок и десятилетия внедрения либо за недели тренировок у тех, кто продвинулся в этом значительно дальше, чем вы, в силу значительного опыта формирования команд в разных бизнесах. Поэтому стать руководителем, обеспечивающим кладку «золотых яиц», не так-то просто, но если это удалось кому-то до вас, почему не решиться превзойти эти результаты?