Денис Нежданов - Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

• Название: Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом
• Автор: Денис Нежданов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-496-02282-8

Создать результативную бизнес-команду, взаимодействие в которой будет основано на партнерстве, ответственности и целеустремленности каждого сотрудника, безусловно, мечтает каждый предприниматель, и тем более это важно для опытных бизнесменов, создающих новый проект или выводящих на более высокий уровень действующий бизнес.

Денис Нежданов делится авторской методикой формирования и развития команды – универсальной технологией повышения результативности коллектива, изменения отношения всех членов команды – от учредителя до специалиста – к общему делу и своей роли в нем. Эффективный инструментарий по работе с командой позволит за считанные дни или даже часы вывести коллектив на качественно новый уровень производительности, создать отношения нового уровня доверия и продуктивности. Эти законы при правильном применении помогут в преодолении кризиса или при создании и внедрении качественно нового продукта или бизнес-решения.

---

Приходит мужик на птичий рынок покупать себе попугая. Смотрит – продает мужик попугаев, подходит, начинает интересоваться:

– Сколько стоит вот этот? – и показывает на огромного роскошного какаду.

– Этот стоит $1500, он знает десять слов, – отвечает хозяин.

– А этот сколько? – показывает на точно такого же какаду, сидящего рядом.

– Этот стоит $3000, он знает десять слов на трех языках.

Следующий попугай предлагался за $5000, потому что знает уже 30 слов на пяти языках. Мужик понимает, что по деньгам никак не укладывается. Вдруг видит: в углу сидит маленький, потрепанный, грязный волнистый попугайчик. С надеждой в голосе спрашивает у хозяина:

– А этот сколько стоит?

– А этот стоит $10 000 – он их тренер.

Если вы решили создавать команды с помощью консультантов, то в первую очередь выясните, на какой методологической основе они будут это делать.

Если после этого вопроса у консультантов возникла длительная пауза, предполагающая, что об этом они не задумывались, не продолжайте с ними работу. Не стоит также работать с тренерами, которые вместо методологии начнут вам описывать методы достижения – игры, задания и т. и. Выбор мастера в любом деле является гарантией успеха.

С ЧЕГО НАЧАТЬ СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ

1. Начните с обозначения (написания) четких причин и смыслов создания команды и определения критериев, по которым вы сможете определить прибавочную ценность командного взаимодействия в вашем коллективе. Нет ничего более нелепого, чем руководитель, который делает правильные вещи вследствие неправильных причин или по вообще плохо понятным причинам.

2. Разработайте с коллегами видение или миссию, которые бы отражали вашу ориентацию и систему приоритетных целей.

3. Начните с широкого обучения. Объясните простыми словами, что вы собираетесь делать с качеством или командами и почему. Дайте команде новые инструменты анализа и решения проблем, которые влияют на результат.

4. Обеспечьте возможность прохождения информации и обратной связи. Почувствуйте пульс и готовность организации. Узнайте, что люди ожидают и чего они боятся. Используйте то, что вы знаете, чему научились.

5. Разработайте и оговорите план выполнения работ.

6. Удостоверьтесь, что в содержании этого плана отражен вклад работников.

7. Начните с пробных (пилотажных) команд, которые тщательно подобраны и подготовлены. Помогите им выбрать проблемы для решения, получить доступ к требуемым источникам, собрать необходимую информацию и выполнить решение проблем.

8. Тренируйте и множьте «пропагандистов» вашего дела. Выберите подходящих кандидатов для защиты процесса из лучших представителей ваших пилотажных команд. Подготовьте их как тренеров и помощников и позвольте им свободно перемещаться по организации. Очень хорошо, если несколько ключевых фигур будут вовлечены на этапе подобных ранних усилий.

9. Отвечайте (празднуйте) успехи. Это элементарно, но об этом часто забывают. Руководители, стремящиеся получать осязаемые результаты от командной программы, забывают вознаграждать первые робкие шаги.

10. Расширяйте программу. Не ставьте создание команд на поток до тех пор, пока не получите хорошие результаты на местах. За создание команд вам рано или поздно придется расплачиваться. Чем больше времени затрачивается на планирование и обучение, тем меньше времени понадобится на исправление ошибок и принесение извинений.

11. Доверьтесь процессу. Возникает почти непреодолимое искушение вмешаться в процесс при первых признаках неустойчивости. Сопротивляйтесь! Люди обладают способностью самостоятельно справляться с работой. Устанавливайте цели и сроки, но позвольте командам самостоятельно вносить изменения в работу.

При этом помните: после тренингов и консалтинга роль тренера с вас никто не снимет. Ведь, если на тренинге внешний тренер закручивает гайки команды в эффективный механизм, а вы не будете обеспечивать их подкрутку и внедрять ценности, разработанные и применяемые командой на тренинге, время работоспособности команды будет прямо пропорционально вашему вкладу в развитие ее эффективности.

Глава 3 Подбор членов команды: оценка кандидатов. правила и алгоритм рекрутинга

Майкл, если ты не можешь дать пас, ты не умеешь играть.

Тренер Дим Смит – Майклу Джордану

Ношением одинаковых рубашек команду не создашь.

Бухгольц и Рот

3.1. На что необходимо обращать внимание в кандидатах при подборе команды

Забавное наблюдение топ-менеджеров современности: «Давно известно, что 20 % людей делают 80 % работы. Недавно выяснилось, что 80 % людей считают, что они входят в эти 20 %». Еще более наглядно разъяснение этого открытия в анекдоте.

Нанял барин двух приказчиков – Василия и Петра.

Через месяц выдает им плату: Василию пять рублей, а Петру – три рубля.

Возмутился Петр:

– Я и моложе, и выше, и проворнее, чем Василий. Да и семья у меня больше. Так почему же мне меньше платите?

Ухмыльнулся барин:

– Видишь обоз за околицей? Узнай, кто такие.

Быстро вернулся Петр:

– Из Рязани будут…

– А куда направляются?

Снова быстро вернулся Петр:

– В Саратов едут…

– А что везут? – интересуется барин.

Вернувшись, Петр доложил:

– Рожь и пшеницу.

Позвал барин Василия:

– Там обоз идет, узнай, кто такие.

Возвращается Василий:

– Это, хозяин, обоз рязанский будет. В Саратов на базар везут рожь и пшеницу. Есть еще и овес. Собираются продать там по 40 копеек за пуд. Я с ними сторговался по 30. Будем покупать или пусть далее едут?

За 200–300 лет в России не поменялось ничего: 20 % сотрудников создают 80 % всех проблем. Некоторым людям удается создавать такое количество проблем, что не под силу справиться ни одному руководителю! Однако такие люди могут быть еще как эффективны!

Пример 1. У Николая много талантов, но сам он является причиной множества проблем.

Вот его отличительные черты:

• его производительность нестабильна;

• он постоянно допускает ошибки;

• часто критикует своих коллег;

• предпочитает работать в одиночку, а не в группе;

• периодически болеет;

• сегодня он полон энтузиазма, а завтра подавлен.

Существует небольшое количество людей, которые вызывают указанное выше явление у других, создавая у них эмоциональные расстройства. Вред от таких сотрудников несопоставим с «видимой» ценностью.

Шестьдесят процентов сотрудников могут быть в большей или меньшей степени продуктивными.

Многие люди готовы и способны преуспевать в своей работе, хотя это и не означает, что они великолепно с ней справятся. На их работу сильно воздействует обстановка, в которой они находятся. В угрожающих или нестабильных условиях они допускают ошибки или работают не так хорошо, как от них ожидается. Но в благоприятной обстановке работают увлеченно и продуктивно. Это делатели — люди, которые желают действовать, помогать или учиться в пределах какой-то конкретной области деятельности. Ключевым моментом здесь будет именно желание и готовность делать что-то!

По этому признаку делателей можно разделить на хороших делателей и плохих делателей. Плохой делатель – это сотрудник, которого нужно всегда «уговаривать» или «подталкивать», чтобы он работал. Хороший делатель – работает при четко поставленной задаче, ожидать от него проактивной инициативы не приходится.

Люди в большинстве случаев являются носителями так называемых социальных масок. Задача руководителя – верно типологизировать каждого кандидата в команду.

Двадцать процентов сотрудников производят 80 % результатов. Это означает, что если бы компания потеряла эти 20 % сотрудников, она стала бы на 80 % «мертвой».

Для многих компаний потеря ключевых сотрудников – прямая угроза выживанию. Без этих людей с высокой мотивацией не было бы никакого расширения, никакой прибыли. Они опора любой организации. Таких сотрудников мы называем результатниками — это люди, которые обеспечивают результаты, ожидаемые от той области, за которую они отвечают. Они добиваются этого за счет того, что способны уладить любую ситуацию в данной области и притом не нуждаются в каком-либо давлении извне, советах или приказах. Это также включает их способность замечать и устранять недостаток в собственных знаниях или информации.