Дафф Макдональд - The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

• Название: The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес
• Автор: Дафф Макдональд
• Жанр: Публицистика
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-389-09015-6

McKinsey сегодня – это не просто фирма с почти столетней историей, а один из символов постоянного и стабильного успеха. Именно ее консультанты помогли создать и распространить по всему миру то, что мы сейчас называем американским капитализмом.

В чем причина столь глубокого и масштабного влияния компании на корпоративный мир Америки? Почему при широчайшей известности о ее внутренней «кухне» мы знаем ничтожно мало? Кто они, эти серые кардиналы, придумавшие консалтинг и сумевшие возвести его в ранг политики, инструмента управления компаниями и государствами? Каковы плоды и методы их беспрецедентного влияния на экономику целых отраслей? И наконец, как удается этой Фирме в течение почти целого века сохранять и приумножать свой авторитет, несмотря на ряд впечатляющих провалов?

---

Все это кажется очень практичным, разумным и обыденным, однако было впервые сформулировано Маккинси, знаменовало новое отношение к процессу бюджетного планирования и буквально вызвало революцию. Всего лишь десятью годами позже один комментатор писал: «Никакой другой механизм управления подобного масштаба и сложности никогда не внедрялся с такой стремительностью. По оценкам, на 80 % промышленных предприятий бюджеты были введены после 1922 года».[32]

До того момента составление бюджетов было односторонним занятием: бухгалтеры суммировали все расходы компании, а затем вносили в отчеты прогнозы продаж продукции, выглядевшие запоздалыми. По мнению Маккинси, компаниям следует начинать с разработки бюджетных планов, выяснения способов достижения поставленных целей, а потом уже оценивать расходы, которые придется понести при воплощении намеченного. В новом контексте финансовое планирование стало не просто заполнением бухгалтерских книг; его можно было использовать и для определения превосходства в производственной деятельности (таким превосходством обладали подразделения, работавшие лучше, чем планировалось), находить слабые звенья (подразделения, работавшие хуже, чем планировалось) и предпринимать меры по исправлению недостатков. Маккинси писал: «Хотя многие пока не применяют научное планирование… отрицать достоинства этой системы станут немногие».

В двух последующих книгах Маккинси – опубликованных в 1924 году «Managerial Accounting» («Управленческий учет») и «Business Administration» («Управление бизнесом») – его идеи обрели плоть. Читатели первой книги узнали, как использовать данные бухгалтерского учета для решения проблем предприятий. Маккинси предполагал: использование данных традиционной бухгалтерии позволяет осуществлять намного более действенный контроль над будущим компаний, в том числе вводить стандартные процедуры (надлежащие методы выполнения задач и надлежащий порядок внутренней отчетности), стандарты финансовой отчетности (позволяющие оценивать эффективность деятельности) и стандарты деятельности (в том числе нефинансовые показатели, такие как качество). Для человека, сегодня изучающего бизнес, такая комплексность очевидна. Но во времена Маккинси идея планирования, управления и совершенствования принятых решений посредством регулярной и строгой отчетности о результатах работы компании была новаторской. Во второй книге изложены основы McKinsey’s General Survey Online, матрицы McKinsey – тридцатистраничной системы изучения и понимания компаний в их целостности, начиная с финансового состояния и заканчивая отношением к конкурентам. В начале 1930-х годов эта система стала частью пакета средств, которым были вооружены консультанты компании McKinsey.

Трудно переоценить эффект General Survey Outline (GSO). Эта концепция послужила основой подхода Маккинси к тому, что такое компания вообще, и проложила для консультантов-новичков ясный маршрут, позволяющий работать самостоятельно. Кроме того, исследование по Маккинси формировало образ мышления консультантов: акцент был сделан не столько на том, как управляющие принимают решения, сколько на причинах принятых решений. Применяя GSO, консультанты начинали выполнять каждое задание с оценки состояния отрасли, в которой действует компания-клиент, позиции компании-клиента в отрасли, эффективности управления, финансового положения и благоприятных или неблагоприятных факторов, которые могут сказаться на будущем компании-клиента. Ни одну мелкую подробность не считали не заслуживающей внимания, будь то изучение всех действий (включая данные о продажах, производстве, закупках, движении денежных средств и данные о персонале) или анализ того, обеспечивает ли расстановка оборудования на заводе максимальную эффективность производственного процесса. К моменту завершения исследования молодой консультант досконально знал компанию клиента.

Работавший в компании McKinsey с 1934 года до начала 1970-х годов Джон Нойком говорит: «Можно проследить, как развивалось мышление Маккинси. Он потерял интерес к подробностям бухгалтерского учета. К моменту моего прихода в его компанию он утратил интерес к процедуре финансового планирования. Его остро интересовали анализ компаний и понимание того, как они работают. Он явно занимался диагностикой всех проблем компаний».[33] В речи, произнесенной в 1925 году на конференции финансовых управляющих в Нью-Йорке, Маккинси предложил своеобразное понимание глубинной сути проблем, благодаря которому о нем помнят: «Обычно я обнаруживаю, что управляющий, говорящий, будто не верит в организационную схему, не хочет готовить такую схему потому, что не желает, чтобы другие люди знали, что́ он еще не продумал должным образом. По той же причине многие выступают и против составления бюджетов. Такие люди не хотят, чтобы кто-нибудь понял, насколько мало они размышляют о своих будущих действиях».

Вооруженный таким пониманием сути дела и общей философией, согласно которой будущее компаний определяется управлением, Маккинси решил основать собственную компанию и торговать своими знаниями.

С ублюдками не церемонятся

В середине 1920-х годов Маккинси начал вести бизнес под именем James O. McKinsey and Company, Accountants and Management Engineers. Эта компания стала предшественницей современной McKinsey and Company. Подлинная дата основания неизвестна, что странно для компании, гордящейся вниманием к подробностям. Изданное в 1937 году учебное пособие для консультантов указывает, что компания была основана в 1924 году,[34] тогда как в воспоминаниях Джона Нойкома сказано, что это 1925 год.[35] Как бы там ни было, Маккинси выбрал нужный момент. Экономика переживала резкий подъем, и спрос на консультативные услуги казался безграничным.

Стоит заметить, что слово «консультант» не значилось в названии основанной Маккинси компании. Господствовавший дух времени отражало понятие «инженеры менеджмента»: на самые серьезные вопросы ответы давала наука, и даже торговля могла извлечь выгоды из основанного на эмпирических данных анализа. В стандартном комплекте рабочих материалов сотрудников компании McKinsey всегда была разграфленная бумага – еще один поклон инженерной науке. То, что ни один настоящий инженер у Маккинси не работал, не имело значения.

Отвлекаясь от интеллектуальных основ деятельности новой компании, следует сказать, что в реальном мире ее корни уходили в сырое мясо. Первым клиентом McKinsey стала Armour & Company, одна из крупнейших в США компаний, занимавшихся фасовкой мяса. Казначей Armour & Company прочитал книгу Маккинси «Бюджетный контроль» и захотел, чтобы автор книги помог переосмыслить подход Armour & Company к финансовому планированию и составлению бюджетов.

Первый партнер, которого Маккинси ввел в совет своей компании, звался Э. Том Кирни.[36] Он был директором по вопросам исследований в компании Swift & Company, другой чикагской компании, занимавшейся фасовкой мяса. Радушное и доброжелательное поведение Кирни удачно компенсировало формальные и резковатые манеры Маккинси. Одним из ранних партнеров был и Уильям Хемфилл, тот самый казначей Armour & Company, который дал Маккинси первый контракт.

Маккинси какое-то время продолжал преподавать в Чикагском университете, но потом всецело переключился на свою фирму. По-видимому, одна из причин стольких ролей в том, что он не тратил времени на пунктуальное выполнение должностных обязанностей. В опубликованной в 1970 году истории консалтинга «The Business Healers» («Целители бизнеса») Хэла Хигдона приведено воспоминание одного из коллег Маккинси. Этот человек вспоминает слова Маккинси: «Я должен вести себя дипломатично с нашими клиентами. А с вами, ублюдками, мне церемониться не надо»[37] (позже Марвин Бауэр создаст собственный подход к конструктивной критике, который заменит суровый подход Маккинси).

Маккинси был грубоват, но соображал быстро и моментально схватывал суть проблем. Однажды он диагностировал проблемы клиента, всего лишь взглянув на фирменный бланк его компании. У некоего производителя кондиционеров воздуха, работавшего на Среднем Западе, шапка бланка гласила: «Промышленные установки кондиционеров воздуха – от океана до океана, от Канады до Мексики». Маккинси заметил, что во времена, когда торговые представители компаний еще не летали самолетами, командировочные расходы должны были поглощать бо́льшую часть прибыли. Он предложил торговым представителям ограничиться поездками в пределах 500 миль от Чикаго. И оказался прав.[38]

Даже Великая депрессия не смогла остановить развитие McKinsey. В 1930 году здесь работало 15 профессиональных консультантов. В 1931 году Маккинси составил план GSO, а на следующий год открыл отделение в Нью-Йорке, в помещении разорившейся инвестиционной компании в доме 52 по Уолл-стрит. Там у McKinsey было шесть кабинетов и приемная. Консультанты, работавшие в Нью-Йорке, обслуживали не только местные промышленные компании, но и инвестиционные банки вроде Kuhn, Loeb & Co. В 1934 году чикагское отделение McKinsey переехало на 41-й этаж нового небоскреба Field Building на Южной Ла Саль, 135. К середине 30-х годов партнеры McKinsey взимали за свои услуги 100 долларов в день. Огромная сумма, несопоставимая, впрочем, с вознаграждениями самого Маккинси, который выставлял своим клиентам счета на 500 долларов, – самая высокая ставка консультанта в США.