Арндт Трайндл - Мастерство ритейл-брендинга

• Название: Мастерство ритейл-брендинга
• Автор: Арндт Трайндл
• Жанр: Корпоративная культура, бизнес
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-9614-1984-9, 978-3-85499-953-9

Магазины, магазины, магазины… За последние 10 лет их число в крупных городах нашей страны возросло в несколько раз. Фактически количество мест, где можно купить одежду, обувь или любой другой товар, никогда не было таким впечатляющим, как сейчас. Выбор у покупателя – огромный! Для розничной торговли это означает, что привлечь покупателя в магазин одним только наличием какого-то товара или низкими ценами непросто, потому что приблизительно то же самое по приблизительно той же цене можно купить еще в десятке других мест или заказать в Интернете. Таким образом, магазин, будучи местом принятия решения о покупке, должен не только и не столько удовлетворять рациональные потребности, сколько быть эмоционально привлекательным для покупателя.

Данная книга призвана обратить внимание на основные моменты, которые способствуют достижению лидерства в сфере розничного бизнеса. Изложенные в ней рекомендации помогут предприятиям розничной торговли сделать свой бренд сильнее и, тем самым, увеличить количество лояльных покупателей.

---

Каждое персональное жизненное переживание (опыт, результат восприятия) без исключения связано с эмоциями, то есть сопровождается оценкой, которая оказывает влияние на наше отношение к аналогичным событиям в будущем. Антонио Р. Дамасио описывает результаты этого процесса эмоционального обучения при помощи термина «соматические маркеры» (Damasio 2001, S. 55 f.). Эти соматические маркеры не заменяют собой полностью когнитивные процессы принятия решения, но они управляют вниманием, на котором концентрируются процессы сознания, или вызывают на подсознательном уровне определенное поведение при принятии решения. Они служат скрытым советчиком и представляют собой то, что мы обычно описываем как шестое чувство.

Согласно этой теории, товары также связаны со всевозможными соматическими маркировками. Следовательно, товары представляют собой раздражители, предварительно «промаркированные» и обладающие в большей или меньшей степени способностью притягивать наши взгляды в зависимости от силы сигнала такого маркера. Проведенные нами соответствующие эксперименты продемонстрировали, что вероятность восприятия товаров прямо пропорциональна их эмоциональной предыстории. По этой причине в ходе разработки ассортиментного сценария имеет смысл выбирать товары не только исходя из того, входят ли они в спектр запланированных покупок клиента, но также и из того, обладают ли эти товары высоким эмоциональным потенциалом восприятия.

Рис. 8. Мы связываем цветы с положительными эмоциями, поэтому они каждый раз легко привлекают наше внимание. Все красивое и знакомое притягивает наши взгляды (цветочная презентация в супермаркете Whole Foods в США)

Эта стратегия устойчиво повышает количество контактов с товаром и связанную с ним частоту покупок. «Заметен своей красотой», – говорил И.В. фон Гете. Поэтому легко понять, почему, например, свежие цветы или цветочные композиции пользуются таким высоким спросом. Цветы – это красиво, мы их любим и связываем с ними множество прекрасных воспоминаний. Поэтому они притягивают наши взгляды и побуждают к совершению покупки. В соответствии с этим эффектом креативные идеи, реализуемые при оформлении товарной выкладки, могут усилить внимание, не снижая при этом значимость ключевой компетентности в глазах клиентов. Товары, обладающие эмоциональным значением, придают выразительность ассортиментной истории, делая ее привлекательной и уникальной в своем роде. Бренд – это ассортимент.

Бренд – это сервис

♦ Качество сервиса в магазине должно быть ощутимым

♦ Сервис, за который клиенты готовы платить

♦ Два любимца публики в спектре услуг хорошего магазина

Качество сервиса в магазине должно быть ощутимым

Хороший магазин располагает к себе высоким уровнем сервиса. Это заявление звучит не слишком революционно. И все же эта тема вызывает интерес, если задаться вопросом, что же следует понимать под высоким уровнем сервиса. Ответ предлагают клиенты, которые по-разному оценивают качество сервиса в торговой точке в зависимости от типа магазина (например, требования, предъявляемые к сервису в дискаунтере и в специализированном магазине, будут отличаться). Однако, несмотря на это, сервис превращается в имиджевый фактор только тогда, когда привносит ощутимый вклад в повышение качества жизни и/или усовершенствование процесса покупки для клиентов.

Сервис, который «проходит мимо» клиентов, создает лишние затраты и дает нулевой эффект.

Следовательно, к высокому уровню сервиса применимы те же суждения, что и ко всем остальным аспектам предприятия. Высокий уровень – это суждение, а суждение возникает исключительно в процессе восприятия.

Сервисная политика (= целенаправленное применение всех услуг предприятия) должна быть разработана таким образом, чтобы стать ощутимой частью концепции оформления магазина и, следовательно, также неотъемлемой частью знаний о бренде. Эффективность этого процесса напрямую зависит от того, насколько точно услуги ориентированы на ожидания и пожелания клиента.

Не случайно слово «сервис» происходит от латинского «servire», что означает «служить». Знатоки латыни, вероятно, захотят здесь добавить, что термин «servire» также можно перевести как «быть рабом». Однако, поскольку мы находимся в современном мире розничной торговли, а не в античном Риме, мы можем спокойно забыть об этом этимологическом дополнении.

Клиенты ожидают, что позитивный опыт совершения покупки избавит их от любых ненужных физических или умственных нагрузок. В первую очередь, они хотят, чтобы их повседневная жизнь стала легче и проще. Именно на этой задаче должны быть сосредоточены предоставляемые в магазине услуги, чтобы обеспечить лидерство в сфере клиентского обслуживания. В этой роли сервис становится своеобразной «звездой» торговой точки и привлекает к себе толпы фанатов. Бренд – это сервис.

Если сервис обладает такой магической силой, почему же в этом случае все предприятия розничной торговли в мире не могут похвастаться высокой сервисной компетентностью? За Германией, в частности, закрепился стереотип «сервисной пустыни». Определенно, масштабность явления преувеличена, однако в каждом стереотипном представлении кроется зерно правды. Экс-министр экономики г-н Рексрот как-то заметил: «Когда немцы обслуживают машины, у них загораются глаза. Когда же им нужно обслуживать людей, в них вселяется страх».

Наряду со страхом социального контакта, вероятно, еще большую роль играет другой вид страха, являясь причиной отсутствия должного энтузиазма и достаточной сдержанности при осуществлении инвестиций в сервис: владельцы предприятий розничной торговли точно знают, сколько стоит услуга (или полагают, что им это известно). При этом во многих случаях они не уверены в том, в какой мере клиенты компенсируют или вознаградят их за эту услугу. Это опасение легко узнается по тому, насколько осторожно розничные предприятия действуют в том, что касается осознанного требования оплаты за ту или иную услугу. Так сервисная компетентность дает трещину, едва зародившись.

Если предприятие не получает (или не отваживается получать) какую-либо дополнительную прибыль за счет предоставления услуг, рано или поздно наступит ситуация, когда у розничной компании не будет финансовых средств для предоставления первоклассного обслуживания. Если же обслуживание не предоставляется на должном уровне, компании будет сложно найти клиентов, готовых за него платить. Образуется замкнутый круг, и в конечном итоге недовольны все – предприятие розничной торговли (потому что теряет клиентов ввиду недостаточного уровня качества сервиса) и клиент (потому что он остается один на один со своими проблемами). Что касается проблематики издержек, связанных с обслуживанием клиентов (сервис в более узком смысле), я хочу еще раз напомнить известный большинству тезис:

Удержать существующего клиента стоит в 5–10 раз дешевле, чем привлечь нового. С этой точки зрения сервис представляет собой одну из наиболее эффективных мер для обеспечения потенциала сбыта в долгосрочной перспективе.

Сервис, за который клиенты готовы платить

Цель сервисной стратегии должна заключаться в следующем: настолько четко сформулировать суть предлагаемых услуг (именно тех, с которыми связаны высокие расходы на персонал) и настолько эффективно осуществлять управление ими, чтобы клиенты выражали готовность оплачивать эти услуги без сожаления.

Для достижения этой цели должны выполняться три условия:

1.

Хорошему магазину нужна сервисная культура, в рамках которой обслуживание клиента рассматривается не как нечто постыдное, а как шанс завоевать новых покупателей или удержать имеющихся клиентов в долгосрочной перспективе. Более того, каждому сотруднику компании должна быть предоставлена возможность порадоваться улыбкам благодарных клиентов. Социальная компетентность – вот золотой ключ к лидерству в сфере обслуживания. Улыбаясь, вы уже начинаете помогать.

2.

Хорошему магазину необходимо четкое понимание того, какие услуги на самом деле требуются его клиентам и какие из них клиенты готовы компенсировать (будь то посредством принятия необходимости их оплаты или проявления лояльности к розничной компании). Здесь также действует философия LIM (Less Is More) как обязательное условие, позволяющее гарантировать высокий уровень качества фактически предоставляемых услуг. Обещание клиентам слишком широкого набора услуг приводит к тому, что предприятие может оказаться не в состоянии в любой момент выполнить эти обещания в полной мере. Даже не пользующиеся спросом услуги стоят денег. Они связывают средства, которые могли бы использоваться для предоставления клиентам именно тех услуг, что им необходимы. В итоге сервисное предложение магазина воспринимается клиентами не как превосходное, а как нечто посредственное, скучное и не отличающееся от предложений других магазинов. Такое отношение превращает сервис в нечто само собой разумеющееся и не заслуживающее внимания.