Саймон Скамелл-Кац - Искусство шопинга

• Название: Искусство шопинга
• Автор: Саймон Скамелл-Кац
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-9693-0238-9

Мир розничной торговли постоянно изменяется. По мнению С. Скамелла-Каца, за последние несколько лет произошли самые крупные его метаморфозы. Основываясь на анализе покупательского поведения миллионов людей в большинстве стран мира, автор поставил себе цель – помочь клиентам сориентироваться среди множества различных коммерческих каналов, в том числе виртуальных.

Книга будет полезна всем, кто так или иначе имеет дело с розничной торговлей – и продавцам, и покупателям.

---

Диана предложила нам посетить несколько магазинов сети Waitrose и составить отчет, проанализировав существующую концепцию при помощи наших исследовательских методов. Выводы отчета не были положительными. «Waitrose» предлагал великолепные продукты, и многим нравился этот бренд, но планировка магазинов оставляла желать лучшего с точки зрения удобства совершения покупок.

Мы решили заняться самым распространенным форматом их супермаркетов, с торговой площадью примерно 25 000 кв. футов; выбрали магазин в Ньюбери в 50 милях к западу от Лондона. Была воспроизведена использованная ранее технология – установка видеокамер и исследование поведения в магазине 1000 покупателей за четыре недели. Из наших выводов следовало, что у клиентов «Waitrose» имелись четыре основные покупательские задачи и планировка магазинов соответствовала не всем, поэтому мы предложили план ее реорганизации, который Диана попросила нас представить руководству компании. Презентация произвела шокирующее впечатление. Отвечая на наши вопросы, клиенты «Waitrose» говорили, что магазин великолепен, а видеосъемки показы вали, что покупатели испытывали неудобства. Почему же так отличалось то, что покупатели говорили, от их реального поведения в магазине, зафиксированного на видеокадрах?

Далее мы обследовали теми же методами три других магазина «Waitrose», снимая посетителей на видеокамеры и опрашивая некоторых из них. Наконец, мы с Дианой представили наши рекомендации исполнительному директору компании. Он по-прежнему отнесся к ним критически, но согласился с тем, что видеосвидетельства трудно оспорить, и предложил Диане, основываясь на наших результатах, разработать новую планировку магазинов. Она получилась радикально новой, с несколькими альтернативными траекториями, соответствующими разным типам покупательских задач, вместо обслуживания клиентов одного «усредненного» типа. Мы создали первый в мире многопрофильный («многозадачный») магазин.

Результат был превосходный. Продажи подскочили, покупатели стали приходить в магазин чаще, и он нравился им еще больше. Мы доказали – многопрофильный магазин может процветать и находить все большее одобрение у своих клиентов без того, чтобы прибегать к дорогостоящим промоакциям. Для этого нам просто понадобилось создать среду, в которой каждому покупателю легче было выполнять свою задачу.

Примерно в это же время мы начали разрабатывать для корпорации Unilever оптимальный магазин повседневного спроса (convenience store). В составе большой проектной группы в сотрудничестве с сетью United Co-op мы повторили метод установки видеокамер для съемки и последующего интервьюирования покупателей в маленьком магазине одного из графств Центральной Англии. И опять мы обнаружили несколько разных покупательских задач, решавшихся посетителями в магазине, и, соответственно, разные типы поведения. На сей раз мы применили (и снова первыми в мире) метод «виртуальной реальности» (ВР), в сотрудничестве с другим агентством, разработавшим для нас виртуальный макет данного магазина в исходной планировке. Мы попросили людей «произвести покупки» в этом виртуальном магазине сначала в исходной планировке. Затем мы меняли планировку на компьютерном макете и снова просили покупателей произвести тот же эксперимент.

Полученные результаты были многообещающими. При перепланировке магазина мы воспользовались тем вариантом, который по макету определили как оптимальный, и поставили видеокамеры, чтобы увидеть, каков результат наших рекомендаций. Почти каждая категория товаров была теперь лучше представлена и притягивала к себе больше покупателей. Потоки покупателей через торговый зал стали эффективнее, и они начали заходить в этот магазин чаще, используя его для большего числа покупательских задач. Объем продаж увеличился невероятно. Сеть United Co-op применила новую концепцию во многих других своих магазинах, и всюду с положительным результатом: объемы продаж увеличились. Опять многопрофильная перепланировка сделала процесс покупок более эффективным и повысила лояльность потребителей.

Несомненно, лояльность покупателей к магазину – жизненно важное условие обеспечения его будущего. Это особенно важно в странах, где розничная торговля перенасыщена и у каждого есть выбор по меньшей мере из двух удобно для него расположенных магазинов. На таком рынке происходит жесткая конкуренция, чтобы переманить потребителя из другого магазина и удержать его среди своих постоянных клиентов. Отсюда вечные ценовые войны. Интересный и, может быть, неожиданный факт: в то время как «карточки лояльности», предлагаемые каким-либо брендом, играют роль в определении его доли на рынке, такие же карточки, предлагаемые торговой точкой или сетью, практически не влияют на выбор магазина покупателями. Исследование, выполненное в конце 1990-х годов одним крупным производителем, показало, что средний европейский покупатель имел у себя в бумажнике «карточки лояльности» по меньшей мере двух разных магазинов, что не мешало ему делать покупки в третьем. Так или иначе, основная функция «карточек лояльности» – собирать полезные сведения о покупательском поведении их держателей, а вовсе не вознаграждать их за преданность, как можно было бы предположить из названия.

Как показывает наше исследование, ответы на вопрос «как вы делаете покупки?» оказываются на удивление сложными и разнообразными. В более бедных странах уровень цен в магазине является самым важным фактором его успеха. Типичный покупатель в каком-нибудь южноафриканском городке обычно больше занимается сравнением цен по рекламным листкам магазинов, чем покупатель из страны побогаче.

С другой стороны, поскольку покупатели все больше ценят свое время, важнейшим фактором успешности магазина является разумный выбор его местоположения и внутренней планировки. Оператор розничной сети может развивать магазины различных форматов с целью поддержания лояльности своих клиентов всеми возможными способами. Так действует французская сеть Carrefour, имеющая франшизы типа полномасштабных супермаркетов, интернет-магазинов с самовывозом со склада, гипермаркетов и магазинов повседневного спроса.

Еще один важный аспект, наряду с экономией времени покупателей, – позиционирование бренда торговой сети. Некоторые сети (например, Whole Foods в США) акцентируют внимание на высоком качестве своих продуктов и ответственном отношении к окружающей среде. И это отражено в том, как представлены продукты в магазинах этой сети. Так, в знак внимательного отношения к деталям служащие в этих магазинах выкладывают перцы стеблем к покупателю. Сети вроде Tesco тоже много поработали над имиджем качества своих продуктов, так что большинство покупателей сегодня верят, что продукты под маркой «Tesco» ничем не хуже, а может быть, даже лучше продуктов более раскрученных брендов. Publix (еще одна сеть в США) сконцентрировалась на развитии имиджа эмоциональной близости со своими покупателями, показывая в рекламе теплые отношения в семье, укреплению которых способствует компания. Если у вас есть дети, спорим, что вы не сможете просмотреть не прослезившись их ролик на День святого Валентина. Отношение к бренду, реклама, покупательское восприятие – все это, несомненно, оказывает влияние на то, как мы приобретаем товары, и дает дополнительные конкурентные преимущества сетям, в которых эти вопросы правильно решены. Мы обсудим их детально далее, в частности в главе 10.

Понимание сложной природы покупательских задач весьма важно и для производителей. Например, если большинство покупателей вашей категории товаров ходят в магазины повседневного спроса, чтобы сделать «аварийную покупку» (т. е. когда дома вдруг закончился данный продукт и срочно нужно ку пить небольшую его упаковку), то они вряд ли захотят приобрести «семейную упаковку» товара. Это в особенности верно, поскольку небольшие магазины известны своими более высокими ценами. Поэтому производителям следует создавать такой ассортимент продуктов, который соответствовал бы покупательским задачам и мотивациям людей не только в том, как они вообще совершают покупки в магазине, но и применительно к каждой конкретной категории продуктов.

Если магазин поддерживает ассортимент товаров, соответствующий конкретным покупательским задачам, у него остается возможность более гибко управлять складскими запасами, что дает целых три преимущества: уменьшается объем оборотных средств, связанных складскими запасами; сокращаются затраты на ненужные поставки; увеличивается объем продаж более узкого, но более специализированного ассортимента. Последнее происходит потому, что покупателю проще сориентироваться и сделать свой выбор при малом ассорти менте товаров.

В результате выполненных нами исследований производители тоже начали интенсивно разрабатывать концепцию покупательских задач. Корпорация Coca-Cola поручила нам исследовать, как различия в покупательских задачах влияют на продажи безалкогольных напитков в супермаркетах; результаты получились весьма интересные. Исследование данного сектора показало, что безалкогольные напитки, ранее рассматривавшиеся и производителями, и торговыми сетями как товары для «импульсивных покупок», на самом деле были частью регулярных. Покупатели приходили пополнить домашние запасы, а не для того, чтобы схватить на бегу одну банку или бутылку. Соответственно, большинство покупателей в супермаркетах и гипермаркетах посещали отдел безалкогольных напитков по заранее принятому решению, а не в результате случайной прогулки по магазину или однократной промоакции удешевления: их покупательской задачей была «основная закупка». На самом деле приобретение безалкогольных напитков оказалось наиболее основательно планируемым. Поскольку лишь около 30 % покупателей находились в магазине с целью «основной закупки», для Coca-Cola это означало, что остальные 70 % посетителей не покупали продукты этой категории и даже не заходили в тот ряд, где они были выставлены.