Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

• Название: Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом
• Автор: Александр Шпаченко
• Жанр: Управление, подбор персонала

С какой эффективностью работает персонал в компании? Что такое эффективность работы персонала? Как измерить эффективность работы персонала? В каком случае можно сказать, что персонал работает эффективно? Кто и что должен сделать в организации труда персонала, чтобы он работал эффективно? Кто отвечает за эффективность работы персонала? Как синхронизировать оплату труда персонала с эффективностью его работы? Какова идеальная формула оплаты труда процессного персонала, раз и навсегда закрывающая вопрос адекватной оценки эффективности его работы? Сколько денежных средств теряет компания на каждом сотруднике, работа которого организована не эффективно и без соблюдения изложенных в книге принципов управления? Что и как нужно изменить в управлении персоналом, чтобы он из наёмного работника превратился в высокоэффективного сотрудника компании и заботился о её развитии также как собственник компании? Ответы на эти вопросы автор подробно и доказательно раскрывает в данной книге. Прочитав и изучив изложенные в книге авторские инструменты, такие как система управления персоналом «Матрица эффективности персонала», и один из важнейших её управленческих элементов «Универсальная мотивационная система оплаты труда процессного персонала», Вы откроете для себя новые горизонты в управлении персоналом. Целевая аудитория: Любые категории персонала, служб, компаний, одной из задач которых является повышение эффективности работы персонала, т.е. повышение производительности и качества труда персонала при одновременном снижении себестоимости работ.

---

Но именно подобного рода «управление» и привело к разрыву обратной связи между заработной платой и результатом труда. Большинство людей в стране рождались с пониманием, что так должно быть. Нам просто говорили, что труд облагораживает человека, государство вводило законы, направленные против тунеядства, стараясь принудительно заставить всех работать. Но никто не пытался устранить первопричину такого странного отношения населения к труду.

Западные страны хорошо понимали слабую сторону экономики СССР и легко её обрушили, исключив возможность восполнения нашим государством недостающих в неэффективных производствах денежных средств за счёт продажи энергоресурсов. После изменения политического и экономического строя предприятия вынуждены были переходить на рыночные отношения в своей работе, которые предполагают, что цена на товар складывается не только и не столько из затрат на его изготовление, сырья и прибыли, которую хотели получать владельцы этих предприятий, сколько из потребительского спроса и соотношения цены и качества. Но когда стоимость товара была рассчитана по «затратной» формуле, всем стало понятно, что итоговая стоимость нашего товара и услуг значительно выше импортных аналогов, а качество при этом во много раз хуже. В этот момент все вдруг осознали скрытый, и как оказалось, убийственный для отечественных предприятий смысл конкуренции. Отечественный товар оказался не нужен в большинстве своём именно из-за низкого уровня соотношения между ценой и качеством.

Именно по этой причине при разрушении железного занавеса и переходе нашей страны на рельсы рыночной экономики отечественные предприятия закрывались одно за другим со скоростью надвигающегося цунами.

Что же делать? Как жить дальше? Где брать средства для жизни государства и семьи? Государство по-прежнему может частично содержать себя за счёт продажи энергоресурсов, налогов или внешних кредитов, которые отдавать будут наши будущие поколения. Но как быть простым людям? Нынешний президент нашей страны постоянно говорит о том, что нужно соскакивать с нефтяной иглы и начинать производить конкурентоспособную продукцию и услуги. Но мало кто из нас знает, что стоит за этими словами и как это сделать. А негативное наследие прошлого мышления в некоторых из нас порождает мнение, что раз президент это сказал, то он сам за нас и должен всё сделать. И чем больше среди нас, производителей, будет тех, кто ждёт, пока нам кто-то что-то сделает, тем дольше мы, потребители, будем развивать экономику других стран, покупая их товары или услуги.

На самом же деле всё не так уж и сложно. Нужно просто восстановить у общества обратную связь между тем, «что мы хотим получить?» и «что для этого нужно сделать?». И чем дальше в будущее будут направлены подобные вопросы, тем светлее и качественнее оно у нас будет. В противном случае мы рискуем остаться на задворках развитой цивилизации надолго.

Конкурентоспособность продукции и услуг по качеству и цене возможна при условии, что мы, производители, будем тратить меньше или приблизительно столько же ресурсов на выпуск продукции или оказание услуг с определённым качеством, как и другие компании, занимающиеся тем же. Или же мы используем нестандартные методы продвижения своих товаров и услуг, или, что ещё лучше, нестандартными являются формы оказания услуг или сами товары не имеют аналогов. Чтобы потратить меньше ресурсов и при этом выпускать качественные товары или оказывать качественные услуги, нужно эффективно работать! Что же здесь сложного? Всё просто, если мы понимаем, что стоит за словами «эффективно работать». От чего же зависит эффективность работы? От множества факторов. В следующих главах книги я подробнее остановлюсь на основных элементах управления компанией, влияющих на её эффективность. А пока я бы хотел озвучить несколько тезисов, касающихся одного из элементов управления персоналом, от которого в нашей стране зависит многое, – формата оплаты труда. Почему я сказал, что от формата оплаты зависит многое именно в нашей стране? Потому, что наш менталитет настроен на получение желаемого «по щучьему велению…», но никак не за тяжкие труды. Поэтому львиная доля соискателей, ищущих работу, подбирает её по непонятному для многих иностранцев критерию «сумма заработка за время активной работы». Т.е., когда сотруднику озвучивают размер постоянной части заработка, он сразу спрашивает, что и сколько ему за эти деньги нужно будет делать. Если сумма заработка будет невысокой, а величина трудозатрат сотрудника, по его оценке, займёт не более 30% от всего рабочего времени, он согласится на данное предложение работодателя, заведомо решив, что за такие деньги он спокойно будет активно выполнять свои обязанности всего лишь 30% своего рабочего времени. Остальные 70% времени будут отданы на отдых и превратятся в компенсацию морального ущерба за «несправедливый» с его точки зрения заработок. Самое парадоксальное, что многие работодатели также предпочитают изначально платить невысокие заработные платы, понимая, что не смогут заставить персонал работать эффективно. При этом работодатели думают, что выигрывают в такой ситуации, но они заблуждаются. Правда, есть и такие работодатели, которые не жалеют средств на заработные платы и бонусы, надеясь за максимум оплаты получить максимум отдачи, не учитывая при этом того факта, что чем больший доход у человека, тем меньше его желание зарабатывать.

Влияет ли формат оплаты труда сотрудников на эффективность их труда? Безусловно влияет! Причём формат оплаты труда может как мотивировать, так и демотивировать сотрудника.

В каком случае формат оплаты труда демотивирует? Когда оценка результатов труда самим сотрудником не совпадает с оценкой его работы работодателем и это отражается на размере заработной платы. И наоборот, если оценка труда совпадает, то и по размеру заработной платы не будет разногласий, особенно если сотрудник и работодатель заблаговременно пришли к согласию о том, как результат труда будет связан с оплатой. Чтобы работодатель и сотрудник могли заранее определиться с тем, какая оплата труда каким результатом будет обеспечена, им нужно определить чёткие показатели работы, настроить их точный учёт и правильно оценить их в деньгах.

Для понимания того, как оплата труда влияет на результат труда, я приведу простой пример:

Вы наняли офисного работника, задача которого заключается в оформлении каких-то бумаг. Об этой работе у Вас, как у работодателя, есть своё понимание того, в чём она заключается, как её нужно выполнять и сколько она занимает времени. Это в лучшем случае. В худшем – Вы этого не знаете, и Ваше мнение основано на мнении одного из участников данной работы, которому Вы просто доверяете.

Вариант №1. Как будет работать сотрудник, если для него будет установлен простой оклад?

Из-за рутинной деятельности у него постепенно разовьётся усталость. Ему захочется разнообразить свою работу, поговорить с коллегами, посмотреть новости в интернете, выполнить некие «домашние задания», просто помечтать о чём-то. Т.е. сотрудник будет стремиться сделать свою работу интересной и приятной. Причём окладный формат оплаты труда ему в этом препятствовать не будет, потому что объём и качество его труда никак не связаны с размером оплаты.

Вариант №2. Как будет работать сотрудник, если для него будет установлена простая сдельная система оплаты труда?

Понимая, что количественный результат труда связан с размером оплаты, сотрудник будет стремиться к увеличению этого показателя. Правда, ровно настолько, насколько он готов интенсивно работать с учётом установленных расценок. Но при этом он не будет заинтересован в качестве работы. Предъявление к сотруднику требований по улучшению качества труда будет вступать в конфликт с количественным показателем, и сотрудник расценит это как «покушение» на его заработок, поскольку для более качественной работы нужно больше времени, а значит, на выходе получится меньший количественный результат.

Вариант №3. Как будет работать сотрудник, если его оплата труда будет зависеть от качества?

Аналогично варианту №2, но в этом случае показатели качества и количества просто поменяются местами.

Большинство работодателей используют системы оплаты труда, описанные в первых двух вариантах. Качественным же показателем они чаще всего управляют в ручном режиме, устраивая периодические «набеги» с проверками и разносами, устанавливая ограничительные барьеры, используя разного рода контролирующие системы в разрезе от автоматизированных систем до специализированных контролирующих отделов и доверенных лиц. От этих «инструментов», конечно, есть некий эффект, но все они играют роль кнута и палача. В любом случае этот метод административно-финансового взаимоотношения между работодателем и сотрудником превращается в вечное противостояние, и выигрывает в нём тот, кто сумеет взять своего оппонента в «заложники». В общем, об эффективности в такой ситуации и речи быть не может. Большая часть энергии руководителей и работодателя будет растворяться в недрах иерархической структуры компании, расходуясь на борьбу с инакомыслием и противостоянием подчинённых, начиная с самого верха иерархической пирамиды и заканчивая нижними её слоями. Естественно, эту борьбу работодателю также придётся оплачивать в виде заработных плат всем службам, занимающимся обеспечением результата. В итоге чаще всего в компаниях складывается парадоксальная ситуация, при которой владелец компании оплачивает сопротивление своим идеям.