Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

• Название: Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом
• Автор: Александр Шпаченко
• Жанр: Управление, подбор персонала

С какой эффективностью работает персонал в компании? Что такое эффективность работы персонала? Как измерить эффективность работы персонала? В каком случае можно сказать, что персонал работает эффективно? Кто и что должен сделать в организации труда персонала, чтобы он работал эффективно? Кто отвечает за эффективность работы персонала? Как синхронизировать оплату труда персонала с эффективностью его работы? Какова идеальная формула оплаты труда процессного персонала, раз и навсегда закрывающая вопрос адекватной оценки эффективности его работы? Сколько денежных средств теряет компания на каждом сотруднике, работа которого организована не эффективно и без соблюдения изложенных в книге принципов управления? Что и как нужно изменить в управлении персоналом, чтобы он из наёмного работника превратился в высокоэффективного сотрудника компании и заботился о её развитии также как собственник компании? Ответы на эти вопросы автор подробно и доказательно раскрывает в данной книге. Прочитав и изучив изложенные в книге авторские инструменты, такие как система управления персоналом «Матрица эффективности персонала», и один из важнейших её управленческих элементов «Универсальная мотивационная система оплаты труда процессного персонала», Вы откроете для себя новые горизонты в управлении персоналом. Целевая аудитория: Любые категории персонала, служб, компаний, одной из задач которых является повышение эффективности работы персонала, т.е. повышение производительности и качества труда персонала при одновременном снижении себестоимости работ.

---

4. Проставление на бланк паспорта разных штампов и печатей = 20 минут с учётом проверки данных по базам данных.

В итоге сумма времени ценных действий при изготовлении гражданского паспорта составляет 105 минут (заметьте, с хорошим запасом).

Теперь посчитаем итоговое время данной услуги для гражданина с момента подачи анкеты до момента получения паспорта. Если в расчёт взять, что по нормативам время изготовления паспорта установлено в количестве около 20 рабочих дней, то сумма времени изготовления паспорта по нормативам в минутах составит 20 × 8 × 60 = 9600 минут (а если учесть ещё и выходные, то это ещё больше).

Теперь рассчитаем эффективность процесса по формуле:

Это в 15 раз меньше показателя эффективности, который, с точки зрения теории бережливого производства, считается нормальным. Данный пример не претендует на точность исходных данных, но он ярко показывает, что означает понятие «эффективность процесса» с точки зрения принципа бережливого производства.

Если Вы скажете, что я забыл добавить в расчёт действия по перевозке бланка паспорта из одного места в другое, обусловленные тем, что разные печати ставятся в разных учреждениях, то Вы ошибаетесь. С точки зрения клиента (гражданина), транспортировка бланка между разными ведомствами не добавляет ценности документу, равно как и поиск данных в пыльных бумажных архивах. В итоге затраты на изготовление паспорта увеличиваются, но ценнее от этого документ не становится. Не станет он ценнее и от того, что пролежит 10 дней на полке, ожидая своей очереди на проверку. При этом, что бы ни делалось с паспортом гражданина все 20 дней, это так или иначе отнимало у изготовляющего его органа финансовые ресурсы. То ли в виде аренды помещения, где хранился паспорт, то ли в виде службы доставки, которая перевозила его с места на место, то ли в виде работника архива, который вынужденно осуществлял процедуры приёма-передачи столь важного документа. Таким образом, затрат на изготовление документа было много, а ценности в услуге – мало. Вот Вам и ответ на вопрос, почему отечественные товары или услуги трудно конкурируют с импортными аналогами – они стоят дорого, а качества или ценности в них значительно меньше, чем могло бы быть за эти деньги. Лично я думаю, что именно об этом часто говорит наш президент, когда требует выводить нашу продукцию на мировой рынок.

Если смотреть на все процессы без анализа в соответствии с принципом бережливого производства, то создастся впечатление, что всё работает отлично. Так имеют право думать только непосредственные исполнители процесса, но не вышестоящее руководство или соответствующие службы, которые должны постоянно работать над повышением эффективности.

Эффективность трудовых ресурсов

Как понять, эффективно ли используется трудовой ресурс? Достаточно сопоставить номинальные затраты времени на выполнение всех процессов сотрудником с фактическим временем присутствия сотрудника на рабочем месте. Если, к примеру, оператор кол-центра отработал смену продолжительностью 8 часов, но принял всего 10 звонков от клиентов, на каждый из которых потратил не более 5 минут, то сумма номинального времени по выполнению процессов в течение дня составит 50 минут. Однако фактически сотрудник присутствовал на работе 8 часов. В таком случае эффективность его работы можно рассчитать по той же формуле, что и эффективность процессов:

Если номинальные затраты времени исполнителей на все процессы составляют 85% и более от фактических затрат времени персонала – значит, персонал работает эффективно, если менее 85% – значит, компания теряет деньги. Естественно, в работе сервисного персонала, который должен постоянно находиться в режиме ожидания заявок от клиентов и быть доступным для клиента, такой показатель будет слишком высок и чреват низкой доступностью сервиса для клиента, что также рано или поздно негативно повлияет на потенциал роста и качество работы компании. Для такого персонала, как правило, предельно допустимое значение загруженности устанавливается немного ниже, оно к тому же должно быть обосновано количеством потенциальных «входов» клиентов за единицу времени. Тем не менее, если брать в расчёт сотрудника, который не работает с непосредственным клиентом, потеря компании состоит в том, что она оплачивает простой сотрудника. В приведённом примере эта сумма составляет около 90% от суммы заработка. Как показывает практика, у большинства компаний, в которых отсутствуют стандарты работы персонала и качественное управление процессами и персоналом, значение эффективности трудовых ресурсов в среднем составляет около 30%. Это значит, что до 70% ФОТ в компаниях уходит на оплату комфортного времяпровождения самих сотрудников. Эти 70% простоя сотрудники умело маскируют, создавая видимость бурной деятельности. При этом, если работа сотрудника связана с информацией, а не с физическими объектами, показатель эффективности может быть ещё ниже из-за того, что руководителю визуально сложнее оценивать загруженность своих подчинённых и количественное значение результата их работы.

Эффективность инструментальных и материальных ресурсов

(финансовые и информационные ресурсы оставим в стороне)

С эффективностью инструментальных ресурсов в нашей стране дела обстоят лучше, чем с процессами и персоналом, хотя и нельзя сказать, что идеально. Это связано с тем, что объект наблюдения является физическим предметом. Считается, что если данный объект что-то делает на протяжении всего рабочего дня – значит, его эффективность на высоте. Если придерживаться такой точки зрения, то эффективным можно также назвать использование помещений, в которых всё имеющееся оборудование расставлено по принципу «занять всё пустующее пространство», или складов, загромождённых массой товара или сырья.

Как понять, эффективно ли используются инструментальные и материальные ресурсы? Достаточно сопоставить разовые и эксплуатационные затраты на сам ресурс с экономической и качественной выгодой, которую он обеспечивает продукции или услуге. Наверняка многим из Вас знакомо такое определение стоимости эксплуатации автомобиля, как: «N рублей на километр пробега», включающее в себя абсолютно все затраты на эксплуатацию автомобиля, вплоть до амортизационных отчислений. Аналогичные показатели эффективности использования разного рода ресурсов должны быть для всех ресурсов, использующихся в компании.

Тему эффективности ресурсов я раскрывать не буду, поскольку этому все могут научиться, используя массу других источников. Кроме того, я не являюсь специалистом в этой области.

Главное, нужно понимать, что, если в компании есть инструментальные, материальные, финансовые и информационные ресурсы, ими также нужно эффективно управлять. И чем больше компания использует этих ресурсов, тем более высокой квалификации должен быть управляющий ими персонал.

Поиск причин низкой эффективности работы персонала по принципу «7 раз “почему?” – 1 раз “потому что”»

Чтобы обеспечить эффективность работы персонала, нужно создать такие условия работы человеку, при которых он не сможет и не захочет тратить время на действия, не добавляющие ценности товарам или услугам компании, и бездельничать в том числе. Работая больше 15 лет в области управления персоналом, я тщательно анализировал все появляющиеся на моём пути трудности, связанные с низкой эффективностью работы персонала. Каждую из проблем я разбирал до первопричины, используя принцип «7 раз “почему?” – 1 раз “потому что”», затем вырабатывал решение по устранению первопричины, собственноручно внедрял его и наблюдал за тем, какой результат приносило моё решение. Если ситуация менялась в лучшую сторону и давала аналогичный эффект в разных условиях, я ставил себе «зачёт». Работу по совершенствованию методов управления персоналом я проводил и провожу безостановочно, поскольку это со временем превратилось в моё хобби. Мне интересно решать задачи, ответы на которые не лежат на поверхности. И вот в один момент, собрав огромный багаж знаний в этой области, я начал анализировать все свои методики, направленные на повышение эффективности работы персонала, и пришёл к нескольким удивительным выводам.

Во-первых, все решения, несмотря на свою разносторонность, поддавались систематизации и объединению в несколько групп более высокого уровня, все элементы которых я впоследствии назвал Матрицей эффективности персонала.

Во-вторых, все решения (элементы Матрицы эффективности персонала), направленные на устранение проблем, находились в зоне ответственности руководителя тех сотрудников, у которых были проблемы с эффективностью. Элементами Матрицы эффективности персонала были задачи во всех сферах организационной деятельности, и все они относились к кому угодно, но только не к самим исполнителям, эффективность которых была низкой. И поскольку я был крайне заинтересован в положительном результате, то внедрял все свои идеи самостоятельно, чтобы доказать самому себе правильность выработанного решения или же обратное. Как в своё время алхимики на себе испытывали действие изобретённых ими снадобий.