Дона Маркова - Коллективный разум. Как извлечь максимум из интеллектуального разнообразия, которое вас окружает

• Название: Коллективный разум. Как извлечь максимум из интеллектуального разнообразия, которое вас окружает
• Автор: Дона Маркова
• Жанр: Бизнес
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-389-12712-8

За последние несколько лет нейрофизиологи сделали множество важных открытий, касающихся человеческого мозга и способных существенно облегчить задачу межличностного взаимодействия. В этой книге специалист по когнитивной нейробиологии Дона Маркова и ее коллега Энджи Макартур рассказывают о различных типах мышления и моделях восприятия, способах оперативной суперконцентрации и быстрого переключения внимания на поставленные задачи, выстраивают алгоритм эффективных коммуникаций отдельных личностей в команде. Рисунки, таблицы, тестовые задания и диаграммы превосходно иллюстрируют материал и помогают усвоить и применить на практике методику авторов.

---

Игровая схема КИ

Шаг 1: Как вы мыслите?

Вспомните, что вы знаете о своей структуре мышления, подумайте, каким образом вы можете переключить ваше мышление на направленное, классифицирующее и открытое. Вспомните, в каких условиях вы работаете наиболее эффективно и добиваетесь успеха. Используйте описание вашей структуры в качестве ориентира.

Шаг 2: Как вы поступали раньше?

Если вы встречаетесь со знакомым человеком: Вспомните, каких успехов вы добивались в ваших отношениях. Многое зависит от используемого нами языка. Для того чтобы определить структуру мышления, обратите внимание на то, какое слово человек чаще использует – «вижу», «чувствую» или «слышу». Он чаще описывает то, что видел, или вспоминает сказанные слова либо действия и переживания. Все это включает его/ее направленное внимание. Как он/она реагирует на отдельные детали и на общую картину? Он/она отвечает сразу или с задержкой? Им больше нравится, когда вы сидите напротив или рядом, или выступаете с докладом, или беседуете во время прогулки?

Если человек вам незнаком: Прежде всего следует убедиться в том, что сотрудничество в принципе возможно. Сделайте себе шпаргалку, записав все, что вас может заинтересовать. При первой встрече попросите человека рассказать о наиболее успешном событии на работе и постарайтесь запомнить те условия, в которых он максимально эффективен. Если вы разговариваете по телефону, то можете сказать: «Мне бы хотелось, чтобы этот звонок стоил потраченного времени. Поэтому сначала расскажите, когда в последний раз похожий звонок действительно приносил вам пользу или менял что-то в вашей жизни. При каких условиях это было в принципе возможно?» И используйте ответы в качестве подсказок.

Рано или поздно подобная любознательность заменит привычку концентрироваться только на мыслях о том, что думает о вас другой человек или какое впечатление вы производите. Диапазон внимания таким образом расширится.

Эта проверочная карта поможет вам быстро определить, с кем вы имеете дело.

Проверочная карта КИ

Кинестетический направленный

Любит делать дело, а не разговаривать.

Предпочитает физический контакт – рукопожатие, похлопывание по спине, сокращение дистанции.

Обладает хорошей координацией движений.

Использует такие выражения, как «Сделаем», «Трудно уловить», «Взять в свои руки».

Предпочитает двигаться, стоять (а не сидеть), покачиваться на стуле, вертеть в руках какую-нибудь вещицу.

Хорошо запоминает предметы и физическую обстановку.

Раскладывает вещи по кучкам.

Слуховой направленный

Говорит уверенно, его активный словарный запас велик.

Любит точно выбирать выражения.

Прекрасно запоминает текст, почти не делает записей.

В первую очередь устанавливает вербальный контакт.

Использует такие выражения, как «Поговорим позже…», «Выслушаем мнение…».

Зрительный направленный

Постоянный зрительный контакт.

Любит визуальный порядок, списки, цветовую разметку.

Делает много записей и пометок.

Хорошо одет, прекрасно сочетает цвета.

Использует такие выражения, как «Увидимся», «Хорошо выглядишь», «Покажи…».

Описывая пережитый опыт, визуализирует его.

Кинестетический открытый

Может долго сидеть на одном месте.

Стесняется прикосновений.

Редко говорит о делах.

Всегда спокоен.

Может быть неловок физически.

Не делится чувствами и переживаниями.

Слуховой открытый

Говорит длинными фразами, постоянно делая паузы.

Предпочитает слушать, а затем задавать вопросы.

Говорит витиевато, использует необычные слова.

Легко отвлекается на посторонний шум.

Выслушивая долгие объяснения, впадает в околотрансовое состояние.

Зрительный открытый

Постоянно отводит взгляд.

Почти не делает записей.

Может не отвечать на письма или написать пару слов.

Предпочитает удобную одежду красивой.

Предпочитает говорить и делать, а не писать.

Долго рассматривая какие-либо объекты, впадает в околотрансовое состояние.

Шаг 3: Какой у вас план игры?

Собрав с помощью проверочной карты всю необходимую информацию о человеке, с которым вы хотите сотрудничать, вы можете начинать разрабатывать собственный подход в соответствии с этой информацией. Кстати, не обязательно определять, какая точно структура мышления у человека, главное – узнать как можно больше о нем, его сильных и слабых сторонах, о том, что вдохновляет его на эффективную работу.

Шаг 4: Какое впечатление вы производите?

Самый главный принцип данной стратегии: постоянно подмечайте, какое впечатление вы производите в данный момент. Это может оказаться трудной задачей, ведь, чувствуя незаинтересованность другого человека, мы обычно либо виним себя, либо его в каких-то «грехах». Так, наше внимание сужается, и мы перестаем замечать много важных вещей. Чаще всего причина незаинтересованности в том, в какой форме мы подаем информацию. Сделайте шаг назад и попробуйте выбрать оптимальную форму общения.

Шаг 5: Что можно поправить?

Данная стратегия поможет вам стать очень гибким. Давайте сравним это с пением в хоре. Как только вы замечаете, что поете немного не в тональности, вы тут же можете исправиться. Фактически пение в хоре и состоит из череды постоянных маленьких исправлений, так же как и игра в команде. Обращая внимание на производимое впечатление и успевая вовремя исправляться, вы достигнете настоящей гармонии сотрудничества.

Далее мы приводим таблицу, в которой перечислены типичные «разрывы», которые могут быть преобразованы в «прорывы». В первой колонке приводятся типичные тупиковые ситуации, случающиеся в процессе общения. Во второй колонке происходит анализ с выявлением структуры мышления вашего собеседника. В третьей колонке предложены пути исправления ситуации:

Коллективный интеллект требует отказаться от привычных и удобных способов общения с другими. Вы должны дать своему уму возможность раскрыться, проявить любознательность и желание скорректировать ваш подход.

Использование игровой схемы КИ на практике

Сет был отчаянно честен со мной: «Пожалуйста, помогите мне исправить моих двух начальников. Дальше так продолжаться не может… Но мы боимся что-то сказать, ведь нас могут уволить». Я не умею исправлять людей, к тому же исправляют только то, что неправильно. Однако я всегда воспринимала людей процессуально, как существ, постоянно двигающихся к чему-то, а не как правильных или неправильных. Однако случай меня заинтриговал, и я решила применить несколько своих шпионских штучек.

Я выяснила, что оба его начальника – Стивен и Джозеф – прекрасные архитекторы, постоянно стремящиеся к совершенству. Они блестяще работали в тандеме, и их фирма процветала в течение десяти лет. Стив был очень неуравновешенным человеком, но прекрасным дизайнером. Джозеф же, наоборот, был очень постоянным, надежным лидером, который всегда знал, как добиться нужных результатов.

Казалось, что такое сочетание – гарантия успеха. Но почему Сет был недоволен и просил что-то исправить? За два года до этого их фирму купила одна из крупнейших в мире девелоперских компаний. С этого проблемы и начались. Сет устроил обед на троих, пригласив Джозефа и меня, и ушел где-то на середине, оставив меня наедине с его боссом.

Анализируя речь Джозефа, я начала догадываться, как работало его мышление. Вежливый, четко и ясно выражающий свои мысли мужчина средних лет сидел напротив меня, почти не двигаясь. Жесты он использовал крайне редко, только чтобы подчеркнуть какую-то мысль. Он был ярко одет и рассказывал историю компании, привлекая множество визуальных подробностей. Каждый раз, когда он говорил о том, как рационально устроен их бизнес, его лицо светилось. Между словами часто проскакивали «э-э…» и «хмм…», однако говорение явно воодушевляло его.

За чашкой кофе он поделился со мной своими тревогами: Стив стал слишком неуравновешенным, взрывным и нетерпеливым. Он мог подолгу не появляться в офисе, часто ленился и редко отвечал на важные деловые письма. «Меня это очень беспокоит», – заключил Джозеф. В его голосе, однако, чувствовалась скорее злоба: ему часто приходилось доводить до ума начатые и брошенные Стивом проекты. На мой вопрос, возмущает ли его такая ситуация, он ответил, что просто устал от постоянных переработок. Затем он признался, что былое чувство товарищества между ним и Стивом ушло. Он связал это с тем, что Стив злоупотребляет своим особым положением.