» » » Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях


Авторские права

Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Здесь можно купить и скачать "Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях" в формате fb2, epub, txt, doc, pdf. Жанр: Бизнес, издательство ЛитагентМИФ без БКafcf7f36-d209-11e4-a494-0025905a0812, год 2016. Так же Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги на сайте LibFox.Ru (ЛибФокс) или прочесть описание и ознакомиться с отзывами.
Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях
Рейтинг:
Название:
Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях
Издательство:
неизвестно
Жанр:
Год:
2016
ISBN:
978-5-91657-438-8
Вы автор?
Книга распространяется на условиях партнёрской программы.
Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.

Как получить книгу?
Оплатили, но не знаете что делать дальше? Инструкция.

Описание книги "Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях"

Описание и краткое содержание "Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях" читать бесплатно онлайн.



Все знают, что «кадры решают все». Однако далеко не все лидеры работают над одним из важнейших навыков – умением находить и расставлять «правильных людей на правильные позиции». Метод проб и ошибок обходится дорого. Поэтому принято считать такую способность талантом и перепоручать экспертам. Но этот навык можно натренировать даже у тех, кто считал себя обделенным подобного рода «интуицией». Автор этой книги – партнер Egon Zehnder International, фирмы по подбору высших руководящих кадров, – двадцать лет посвятил поиску топ-менеджеров для ведущих мировых компаний и отточил умение разбираться в людях почти до совершенства. Его идеи будут очень полезны бизнесменам, руководителям и топ-менеджерам компаний.






Кроме того, что это невозможно с точки зрения арифметики, существуют еще три причины, по которым подобная логика дискредитирует себя. Во-первых, она подразумевает, что мы умеем правильно оценивать. Мы этого не умеем. (Например, вера людей в то, что они умеют распознавать ложь, коррелирует с их реальными способностями только на уровне 0,04{15}.) Во-вторых, она подразумевает, что мы можем полагаться на инстинкты. Это не так. И в-третьих, она подразумевает, что нам не надо работать над данным вопросом, потому что у нас либо есть способности, либо их нет. В действительности же работать над этим надо.

Давайте разберемся в этом подробнее.

Удивительные эксперты!

«Но разве нет на самом деле таких экспертов, которые умеют принимать выдающиеся решения о людях?» – подумаете вы.

Да, есть на свете истинные эксперты в оценке людей. Неудивительно, что некоторые из них работают в фирмах, оказывающих услуги по подбору руководящих кадров. У нашей фирмы есть некоторые данные по этому поводу (я уверен, что у других фирм в нашей сфере есть аналогичные данные). В недавнем исследовании мы изучили результаты, которые показывали внутренние кандидаты на продвижение в компаниях наших клиентов через несколько лет после своего продвижения. Мы сравнили наши собственные прогнозы этих результатов и прогнозы, составленные внутри самих компаний их сотрудниками. (То есть мы брали наше заключение по внутреннему кандидату А, оценку компанией внутреннего кандидата А и данные об успешных или не очень результатах работы сотрудника А, ранее получившего повышение, через несколько лет работы на новой позиции и сравнивали эти три набора данных.) Так вот, точность «внутренних» прогнозов составляла не более 30 %, а точность наших – около 90 %.

Другими словами, мы были в три раза более точны в своих оценках, чем компании в собственной оценке своих сотрудников, с которыми имели дело в течение многих лет.

Некоторые действительно умеют оценивать кандидатов намного лучше, чем это делает большинство людей. Хотя существует значительное количество исследований, посвященных сравнению между собой разных способов оценки (от астрологии и графологии до разных типов интервью, проверки рекомендаций, тестирования и других способов, которые мы обсудим в следующей главе), очень немного исследований посвящено сравнению того, с какой точностью разные люди применяют одни и те же методики. Но и эти немногие исследования показывают, что есть люди, точность оценок которых намного выше, чем у других, даже при применении одних и тех же методик. А при применении лучших методик они добиваются и вовсе недосягаемых результатов. В книге Роберта Эдера и Майкла Харриса The Employment Interview Handbook обсуждается вопрос о том, действительно ли некоторые интервьюеры работают лучше других. Пять из шести исследований подтверждают эту гипотезу. Некоторые исследования даже указывают, что точность предсказаний лучших интервьюеров в десять раз превышает результаты их худших коллег{16}.

Фактически экспертные оценки (нацеленные на диагноз текущего состояния дел или предсказание результатов) незаменимы во многих областях нашей жизни и деятельности. Выбор объектов для инвестиций, медицинская диагностика, оценка юридических рисков, прогнозирование эффективности кандидатов – это лишь несколько примеров случаев, когда мнение экспертов может и должно быть выслушано. В книге Blink: The Power of Thinking Without Thinking[9] Малкольм Гладуэлл рассказывает о Джоне Готтмане, эксперте по предсказанию успеха или неудачи брака. На основании часового разговора между мужем и женой Готтман может с 95 %-ной точностью предсказать, будут ли эти люди вместе через пятнадцать лет. Если же он лично наблюдает пару в течение пятнадцати минут, точность его предсказания будет не намного ниже: около 90 %. Как утверждает коллега Готтмана, профессор Сибил Каррере, если они вдвоем понаблюдают пару в течение всего трех минут, то с большой долей вероятности смогут предсказать распад либо продолжение отношений в будущем{17}!

Как видим – да, эксперты существуют. Но – нет, они не просто действуют на основании инстинктов. Это хорошо подготовленные и опытные люди. Немного позже мы обсудим этот вопрос подробнее.

Забудьте о делегировании

Но если эксперты так хороши, почему бы тогда просто не поручить им заниматься оценкой людей? Нужно принять ответственное решение? Вызовите эксперта!

У этой стратегии две слабые стороны. Во-первых, нашей природе свойственно судить и классифицировать людей, даже если мы к этому совершенно не подготовлены и склонны к поспешным неверным выводам. Вспомните, что больше половины из нас считают себя водителями уровня «выше среднего». Большинство людей наверняка будут долго колебаться, прежде чем принять решение о сложных финансовых вопросах или об инвестициях в новые технологии, особенно в условиях недостатка информации и отсутствия возможности получить квалифицированный совет. Но когда дело касается выбора людей, нашу робость как рукой снимает. Такова реальность, с которой нам приходится иметь дело.

Во-вторых, хотя многие организации приветствуют людей, которые лучше других подготовлены и имеют больший опыт принятия решений о людях (включая многих HR-менеджеров), старшие руководители бизнеса часто считают себя обязанными лично участвовать в этих процессах. И правильно делают: делегировать принятие решений о выборе людей следует не больше, чем делегировать выбор своей второй половины. Или, как сформулировали Ларри Боссиди и Рам Чаран: «Расстановка правильных людей на правильные позиции – это та работа, которую лидерам не следует делегировать»{18}.

Правда, нередко случается, что те, кто имеет знания, не имеют власти для принятия решений, а те, кто имеет власть, не имеют достаточных знаний. Воистину этот мир несовершенен!

Знать, что именно искать

Многие годы (и задолго до того, как я пришел в эту профессию) решения по поводу человеческих ресурсов считались легкими и необременительными. Такое восприятие оправданно для инстинктов: либо они у вас есть, либо нет, – но в корне ошибочно в отношении решений о людях.

Решения о людях, как и многие другие оценки, могут быть системно проанализированы и значительно улучшены. Например, чтобы достичь высочайшего уровня точности своих прогнозов, Джон Готтман (психолог по образованию, дополнительно изучивший математику в Массачусетском технологическом институте) за три десятилетия проделал титанический труд по анализу предсказаний успеха в браке.

Первый шаг состоит в выделении тех факторов, за которыми следует внимательно наблюдать. В случае Готтмана это, как он их называет, «четыре всадника»: защитная позиция, обструкция, критика и неуважение. И, как он объясняет, именно неуважение определяет большую часть результата: чем меньше уважения в паре, тем больше вероятность ее распада.

Малкольм Гладуэлл также рассказывает историю Брендана Рейлли, который в 1996 году был председателем медицинского департамента госпиталя графства Кук в Чикаго. Рейлли пришлось решать серьезный вопрос, связанный с повышением точности диагностирования инфаркта. Конечно, это вопрос жизни и смерти и врачи могут ошибаться в обе стороны. Как сообщает Гладуэлл, от 2 до 8 % пациентов с инфарктом ошибочно отправляют из приемного покоя домой.

Бывают также случаи, когда у пациента отмечаются симптомы инфаркта, но на самом деле инфаркта нет. Такая ситуация представляет меньшую угрозу его жизни, но для госпиталя все равно является проблемой, так как вынуждает задействовать ресурсы, которые в этот момент могут потребоваться другому пациенту. Ко всему прочему, как пишет Гладуэлл, угроза исков за неправильное лечение заставляет докторов отправлять пациентов в госпиталь при малейшем подозрении на инфаркт. Это приводит к тому, что из всех пациентов, направленных в госпиталь с подозрением на инфаркт, на самом деле он обнаруживается лишь у 10 %.

Стремясь разрешить ситуацию, Рейлли попытался выделить несколько отличительных признаков, на которых следовало сфокусироваться докторам. Это означало, что докторам надо было анализировать меньший объем информации, но более тщательно сконцентрироваться на наиболее полезной.

Рейлли пришел к выводу, что врачи должны диагностировать инфаркт на основании соответствующей картины ЭКГ и наличия трех факторов риска – характерной боли, жидкости в легких и систолического давления. Это простое правило принятия решения значительно уменьшило количество ошибок обоих типов – отправки домой пациентов с инфарктом и приема в госпиталь тех, у кого инфаркта нет{19}.

Думаю, идея этого ясна: эксперты (в данном случае – доктора) не полагаются на свои инстинкты. Они выявляют и проверяют ключевые индикаторы. Вы можете делать то же самое при принятии решений о людях.


На Facebook В Твиттере В Instagram В Одноклассниках Мы Вконтакте
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!

Похожие книги на "Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях"

Книги похожие на "Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях" читать онлайн или скачать бесплатно полные версии.


Понравилась книга? Оставьте Ваш комментарий, поделитесь впечатлениями или расскажите друзьям

Все книги автора Клаудио Фернандес-Араос

Клаудио Фернандес-Араос - все книги автора в одном месте на сайте онлайн библиотеки LibFox.

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Отзывы о "Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях"

Отзывы читателей о книге "Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях", комментарии и мнения людей о произведении.

А что Вы думаете о книге? Оставьте Ваш отзыв.