Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

• Название: Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях
• Автор: Клаудио Фернандес-Араос
• Жанр: Бизнес
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-91657-438-8

Все знают, что «кадры решают все». Однако далеко не все лидеры работают над одним из важнейших навыков – умением находить и расставлять «правильных людей на правильные позиции». Метод проб и ошибок обходится дорого. Поэтому принято считать такую способность талантом и перепоручать экспертам. Но этот навык можно натренировать даже у тех, кто считал себя обделенным подобного рода «интуицией». Автор этой книги – партнер Egon Zehnder International, фирмы по подбору высших руководящих кадров, – двадцать лет посвятил поиску топ-менеджеров для ведущих мировых компаний и отточил умение разбираться в людях почти до совершенства. Его идеи будут очень полезны бизнесменам, руководителям и топ-менеджерам компаний.

---

Во-вторых, как отмечалось ранее, многие считают, что решения о людях – это искусство, основанное на зыбкой почве талантов, ему невозможно научиться, его нельзя совершенствовать при помощи практики. Как мы уже показали, это не так. Вот в чем сермяжная правда: нет другой такой области, где ваши инвестиции времени и усилий в развитие принесли бы большие дивиденды. Как объясняет профессор Гарварда Линда Хил в книге Becoming a Manager, развитие навыков межличностного суждения является главной задачей саморазвития для тех, кто хочет преуспеть в качестве менеджера{25}.

Вряд ли вы сразу начинаете учиться на собственном опыте принятия решений о людях – в большинстве случаев между самим принятием решения и получением информации о его качестве должно пройти какое-то время. На результативность человека, назначенного вами на ту или иную позицию, могут повлиять многие внешние факторы – состояние экономики, развитие технологий, действия конкурентов и т. п. Кроме того, оценка результатов работы на высоких, ответственных позициях требует длительного времени, поскольку масштаб не позволяет моментально разработать, внедрить и оценить организационные изменения. По этим причинам большинство менеджеров мало чему учатся лишь на собственном опыте принятия HR-решений, если не получают формального обучения и образования в области базовых инструментов этого ремесла.

И мы по-прежнему верим в то, что умеем принимать верные решения, даже если не учимся на собственном опыте. В действительности все не так, но мы зачастую даже не подозреваем об этом. Исследования человеческого самовосприятия показывают очень низкий уровень его корреляции с реальностью. А в области сложных социальных навыков, где обратная связь является случайной, часто запоздалой и неоднозначной, эта корреляция становится совсем низкой (например, 0,04 для оценки собственных управленческих компетенций и 0,17 для оценки своих навыков межличностного общения){26}.

Итак, недостаток формального обучения серьезно затрудняет принятие верных решений о людях – как потому, что в начале карьеры мы недооцениваем его важность, так и потому, что потом безосновательно верим в то, что этому вообще нельзя научиться. К моменту, когда добираемся до позиций, на которых можем учиться на собственном опыте, – мы уже теряем навык учиться. И вдобавок ко всему мы считаем, что умеем делать правильный выбор людей намного лучше, чем на самом деле.

От успеха к счастью

Все это время я старался воззвать к вашей расчетливости и личному интересу. Я пытался наглядно проиллюстрировать тесную взаимосвязь между мастерством в выборе людей и карьерным успехом. Я надеюсь, вы уже убедились в том, что звездные менеджерские карьеры построены не только на удаче, генетике, постоянных усилиях по саморазвитию и верных решениях о своей карьере, но и (большей частью) – на совершенствующихся по мере карьерного роста решениях о людях. Надеюсь, я сумел убедить вас, что этим навыкам можно научиться. Именно этому и будет посвящена оставшаяся часть книги.

Но следующие несколько абзацев данной главы я обращаю к другой части вашего мозга – или скорее к вашему сердцу. Я хочу поговорить о вещи куда более фундаментальной, чем просто карьерный успех, – о личном счастье.

Философы всех цивилизаций и эпох неизбежно приходили к выводу, что счастье является конечной целью человеческого существования. Аристотель называл счастье величайшим благом (summum bonum). Да, мы стремимся и к другим вещам: деньгам, власти, здоровью или успеху в карьере. Но нам они нужны не сами по себе, а постольку, поскольку мы верим, что они могут сделать нас счастливее.

Счастье в последние годы пристально исследовали такие известные люди, как Михай Чиксентмихайи{27}, Дэн Бейкер{28} и Мартин Селигман. Селигман, бывший президент Американской психологической ассоциации, является главным пропагандистом движения позитивной психологии, которая фокусируется в первую очередь на умственном здоровье, а не на болезнях. В книге Authentic Happiness[10] Селигман представляет обманчиво простую формулу большого и длительного счастья{29}. Хотя генетические особенности могут накладывать свои ограничения на этот уровень, другие факторы находятся под контролем самого человека. Среди них наиболее важны личные взаимоотношения и степень удовлетворенности работой.

Вот окончательный вывод этой главы: мастерство в выборе людей позволит вам воздействовать на оба этих фактора – оно улучшит ваши взаимоотношения с окружающими и повысит вашу профессиональную удовлетворенность.

Принятие выдающихся решений о людях – важнейший жизненный навык. Это решающий навык, который определяет и успех вашей карьеры, и ваше личное счастье.

* * *

Выдающиеся решения о людях важны не только для личного успеха, но и для стабильного успеха организаций. Это тема следующей главы.

Глава 2 Правильный выбор людей: ресурс для вашей организации

Позвольте мне и эту главу начать с личного воспоминания, которое, надеюсь, задаст нам верное направление.

После окончания колледжа у себя на родине, в Аргентине, с дипломом промышленного инженера я нашел работу в столице – Буэнос-Айресе. Я получил место в крупной оптовой фирме в сфере логистики и операций – с моей точки зрения, это был мой личный выбор, основанный на моих сильных сторонах, и, следовательно, хороший задел для дальнейшего развития карьеры. К тому моменту я женился на любимой и единственной женщине своей жизни – Марии. Короче говоря, я был «в шоколаде». Все, что мне оставалось сделать, – это поступить в одну из лучших в мире бизнес-школ, получить степень MBA и начать восхождение к вершинам корпоративного мира.

Но была небольшая проблема: у меня лично было не очень много денег, и хотя я окончил университет с высшей степенью отличия, практически не рассчитывал получить стипендию для учебы в бизнес-школе за рубежом. Не питая больших надежд, я все-таки подал документы в ведущую американскую бизнес-школу и также заполнил формы нескольких программ, выдававших гранты мне подобным. У меня было полное ощущение, что я уперся головой в стену.

Однажды вечером, возвратившись домой после ужина с друзьями, мы с женой обнаружили у входной двери пухлый белый конверт, содержимое которого навсегда изменило мою жизнь. Внутри было письмо, извещавшее меня о том, что мне назначена «Международная стипендия ITT», заполнение документов для которой я считал чистой авантюрой. Только один студент в год в Аргентине мог получить эту стипендию. И она гарантировала оплату двухлетнего магистерского образования в любом университете США!

Я выбрал Стэнфорд.

Учеба в Стэнфордской школе бизнеса (GSB) оказалась весьма нелегкой. Говорили, что в течение первого года обучения студенты MBA последовательно переживают три этапа: тревогу, злость, апатию. Плохо это или хорошо, но я дальше первого этапа не продвинулся. Я замечал за собой повышенную тревожность, но не придавал значения процессу, который шел внутри меня. Каждый день я общался с таким количеством блестящих умов, в числе которых были не только выдающиеся профессора, но и студенты, что мои горизонты не могли не расшириться. По мере этого я становился все любознательнее в отношении вопросов более высокого порядка, так называемой большой картины. Мое беспокойство утихало по мере того, как росло мое любопытство. Именно в этот момент зародился мой интерес к источникам успеха организаций. Что позволяет одним организациям добиваться успеха, а другие приводит к провалу?

Моя каникулярная практика проходила в испанском подразделении McKinsey & Company. Еще три года после окончания бизнес-школы я проработал в McKinsey в Италии и Испании в качестве менеджера проектов. Эта работа управленческого консультанта подогрела мой интерес к поиску истинных источников организационного успеха.

Случилось так, что лучшие ответы на этот вопрос, который теперь занимал меня целиком, я получил через несколько лет от профессоров и студентов, которые были в Стэнфорде одновременно со мной, а также от тех, с кем я пересекался в McKinsey и в Гарварде.

От чего зависит успех?

В процессе своей 25-летней погони за ответом я постепенно понял, что не так уж много людей серьезно задумываются над этим вопросом.

В специальном объединенном номере Harvard Business Review за июль-август 2005 года, посвященном теме высокоэффективных организаций, была опубликована очень интересная статья старшего редактора Джулии Кирби о том, что это значит – быть высокоэффективной организацией{30}. Кирби сформулировала удивительное утверждение, что за первое тысячелетие истории бизнеса – такого, каким мы его знаем сейчас, – никто так и не задался самым очевидным вопросом: от чего зависит успех? По ее словам, просмотр оглавления Harvard Business Review за 83 года выявил, что впервые этот вопрос был поднят в начале 1980-х годов, примерно в то время, когда Том Питерс и Боб Уотерман выпустили книгу In Search of Excellence[11].