Александр Крымов - Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором

• Название: Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором
• Автор: Александр Крымов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-49807-372-9

Немедленно купите эту книгу, если вы:

• профессионал в области HR-менеджмента, любите свою работу и твёрдо намерены сделать успешную карьеру;

• руководитель любого уровня и всерьез озабочены вопросом, что у вас творится с персоналом. Даже прочитав книгу выборочно, вы получите несколько продуктивных рабочих идей;

• пока не имеете личного опыта в области управления персоналом, но хотите знать, чем занимаются HR, с чем все это едят и стоит ли лично вам с этой работой связываться.

В книге рассматриваются совершенно конкретные вопросы для применения в реальной жизни:

• В чем состоит позиция современного HR-директора?

• Кто и каким образом должен участвовать в управлении персоналом?

• Как правильно выстроить отношения с вышестоящим руководством и коллегами?

• Что такое кадровая политика и стратегия, как их определить и сформировать?

• Как выстроить эффективную систему стимулирования и оплаты труда?

• Чему и как обучать сотрудников компании?

и многое другое.

---

Главный вопрос: а в чем состоит трудовая функция рекрутера и как можно повысить эффективность набора кадров в данном конкретном случае (в иных обстоятельствах рецепты могут быть совсем другими)?

Это очень напоминает проблему оплаты труда торговых работников. Ведь в каком-то смысле рекрутер – это тоже продавец: его задача – «продать» кандидатам (как говорят американцы) вашу фирму как достойного работодателя.

Один – торговый агент, работает ногами и языком. Сам находит потенциальных клиентов и убалтывает их до покупки. Таким обычно платят процент с продаж. Другой – стоит в магазине или сидит в офисе продаж и ждет покупателей, приманенных рекламой. Его задача гораздо проще.

Что-то мне подсказывает, что вряд ли в сети быстрого питания персонал набирается с помощью хедхантерских и других сложных технологий. Скорее всего, это массовый набор: разместили объявления, где можем и хотим, и ждем потока желающих. Следовательно, поток кандидатов обеспечивается не столько активностью рекрутеров, сколько рекламой, которая, само собой, требует затрат. Значит, надо изучить, какие информационные источники дают больший приток кандидатов, и форсировать их использование. Само собой, изучить источники кадрового пополнения, которыми пользуются конкуренты. Еще надо определить производительность наших рекрутеров, выявить лучших, распространить их опыт. Наконец, можно прибегнуть и к нестандартным источникам набора персонала, например объявить среди работников премии за привлечение кандидатов из числа их знакомых.

А надо ли вообще-то менять систему оплаты труда рекрутеров? Не знаю. Точный ответ можно дать, только получив все необходимые данные о сложившейся ситуации, перечисленные выше. Одно знаю точно: само по себе такое изменение, без учета всех остальных факторов, скорее всего, не принесет никакой пользы, но может нанести ущерб.

Если же суммировать, то стоит вспомнить известный англоязычный афоризм, поясняющий отличие менеджера от лидера: «Managers Do Things Right, Leaders Do Right Things», что для нашей ситуации можно перевести так:

«Менеджеры выполняют работу правильно, а лидеры выполняют правильную работу».

Иными словами, Директор по персоналу – это один из бизнес-лидеров своей компании, который не столько решает, как надо выполнить то или иное задание, сколько определяет, в каком направлении надо двигаться, ставит задачи и руководит процессом их реализации.

Каким видят своего HR-директора работодатели?

Я просмотрел множество объявлений о приглашении на работу HR-директора и выбрал из них наиболее типичное. Вот оно:

Директор по персоналу требуется в российскую компанию (торговый холдинг с региональными представительствами)

Жен., строго до 40 лет, в/о (не психологич.[5]) + дополнительное в сфере HR.

Опыт работы в сфере HR не менее 5 лет, обязателен опыт работы руководителем службы персонала в российской / иностранной компании с численностью персонала не менее 500 чел., успешный опыт внедрения схем по работе с персоналом.

Знания и практические навыки работы со всеми участками деятельности:

• подбор персонала;

• мотивация персонала (управление по целям);

• разработка целевых показателей (KPI);

• аттестация персонала;

• обучение персонала;

• разработка и внедрение кадровой документации;

• разработка и внедрение элементов корпоративной культуры;

• управление службой персонала в организации, бюджет и пр.

Обязанности:

• создание службы персонала (практически с нуля);

• организация и контроль работы региональных подразделений службы персонала;

• разработка единой HR-политики и единой системы стандартов по работе с персоналом;

• анализ и оптимизация штатной структуры;

• разработка бюджета службы персонала;

• разработка и внедрение необходимой кадровой документации, локальных нормативных актов и пр.;

• разработка системы мотивации персонала;

• разработка системы оплаты труда на основе ключевых компетенций и грейдов;

• разработка системы оценки персонала;

• анализ потребностей в обучении, организация обучения персонала.

В общем, мало не покажется. Понятно, что руководитель с таким объемом задач и ответственности – лицо отнюдь не декоративное и свой хлеб ест не зря.

А теперь – о хлебе.

Конечно, вас, дорогие читатели, не может не интересовать вопрос: какое вознаграждение причитается такому специалисту? Или: стоит ли овчинка выделки?

На большинстве наших предприятий уровень доходов высшего руководства как составлял, так и продолжает составлять главный корпоративный секрет. Да и некрасиво вроде заглядывать в чужой кошелек. Однако мы можем слегка приподнять завесу тайны. Нам поможет в этом журнал «Forbes», опубликовавший в декабрьском номере 2007 года обзор рынка зарплат топ-менеджеров крупнейших российских компаний в ведущих секторах экономики. Если вас интересуют эти цифры, обратитесь к первоисточнику. Здесь я привожу результаты своего собственного анализа этих показателей.

Слушатели семинаров, которых я знакомлю с этими данными, нередко обижаются: почему во всех отраслях директора по персоналу занимают предпоследнее место?[6] Так, друзья мои, радоваться надо, что мы с вами хотя бы попали в разряд топов! Прежних кадровиков и HR-менеджеров не всегда и за руководителей считали.

Итак, сколько (в 2007 году) могли заработать директора по персоналу? Напомню, что речь идет о крупнейших компаниях; в среднем бизнесе эти показатели надо разделить на два, а то и более.

Наивысшую заработную плату получали HR-директора инвестиционных и нефтяных компаний, банков и предприятий металлургии и тяжелого машиностроения: соответственно 230, 210 и 200 тысяч долларов в год. То есть примерно по 16–19 тысяч долларов в месяц. Ничего, на хлеб с маслом хватит. Меньше всего зарабатывали в фармацевтических, строительных и девелоперских компаниях, а также на предприятиях-производителях ТНП: по 130 тысяч долларов в год. Это составляет 57 % от максимума. Уже хуже, но жить все равно можно. В страховых и телекоммуникационных компаниях доходы HR-директоров составили 170–180 тысяч долларов в год, а в ритейле (торговых сетях) – 150 тысяч.

Эти цифры сами по себе интересны, но не надо забывать, что в перечисленных отраслях и уровни заработной платы сильно различаются. Например, Генеральный директор (Президент) нефтяной компании получал в 6,5 раза больше, чем его коллега в фармацевтической фирме, и в 4 раза больше, чем первые лица в строительных и телекоммуникационных фирмах. Чтобы понять, насколько высоко ценят Директоров по персоналу, возьмем такой показатель, как соотношение его зарплаты с доходами Генерального. Ведь Генеральный – самое высокооплачиваемое лицо на предприятии, а остальных топов можно оценить по сравнению с ним, выстроив своеобразную табель о рангах.

На рис. 1 показано, какой процент составляет оплата труда Директоров по персоналу от заработной платы Первых лиц в различных отраслях российской экономики. Обратите внимание: картина абсолютно противоположна той, которую мы наблюдали выше, при анализе абсолютных показателей оплаты труда. В самых «богатеньких» компаниях: инвестиционных, нефтяных, а также в банках HR-директора получают всего от 7 до 11 % доходов первых лиц. И наоборот: в отраслях фармации, ритейла, производства ТНП, телекоммуникаций Директора по персоналу «ценятся» примерно в 30 % заработка своих начальников.

Для справки скажу, что практически везде на втором месте по доходам после Первых лиц стоят финансовые и коммерческие директора (от 50 до 75 % от заработка первого лица). Что и неудивительно.

Рис. 1. Соотношение уровней оплаты труда Первого лица компании и Директора по персоналу

Глава 2 Менеджмент по Ицхаку Адизесу

Глава, в которой автор подводит научно-методическую платформу

Как всякий нормальный выпускник МГУ, я искренне считаю, что никакое серьезное дело нельзя начинать, не запасшись добротной теоретической базой. Как нормальный практикующий менеджер, я столь же искренне полагаю, что слишком зарываться в теорию вредно, поскольку надо же дело делать, а не рассуждать, кто из ученых прав.

Опасность существует, поскольку наука об организационном поведении породила сотни журналов и десятки тысяч книг. На любой вопрос у специалистов, как всегда, существует 4–5 ответов, причем противоположных друг другу. Одних теорий мотивации труда уже больше десятка, и все разные!

Если я сейчас начну более или менее серьезный обзор литературы, то получится совсем не та книжка, которая была задумана и анонсирована в предисловии. По счастью, сейчас существует вполне приличная концепция, которая позволяет эффективно сочетать науку с практикой. Ее автор – американский ученый и бизнес-консультант Ицхак Калдерон Адизес. Он раньше не был у нас широко известен, но в 2007 году его стали интенсивно переводить. Всего он опубликовал (пока) 7 книг, переведенных на 22 языка. Назовем четыре из них[7] суммарным объемом около 2000 страниц (Адизес велеречив!).