Александр Крымов - Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором

• Название: Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором
• Автор: Александр Крымов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-49807-372-9

Немедленно купите эту книгу, если вы:

• профессионал в области HR-менеджмента, любите свою работу и твёрдо намерены сделать успешную карьеру;

• руководитель любого уровня и всерьез озабочены вопросом, что у вас творится с персоналом. Даже прочитав книгу выборочно, вы получите несколько продуктивных рабочих идей;

• пока не имеете личного опыта в области управления персоналом, но хотите знать, чем занимаются HR, с чем все это едят и стоит ли лично вам с этой работой связываться.

В книге рассматриваются совершенно конкретные вопросы для применения в реальной жизни:

• В чем состоит позиция современного HR-директора?

• Кто и каким образом должен участвовать в управлении персоналом?

• Как правильно выстроить отношения с вышестоящим руководством и коллегами?

• Что такое кадровая политика и стратегия, как их определить и сформировать?

• Как выстроить эффективную систему стимулирования и оплаты труда?

• Чему и как обучать сотрудников компании?

и многое другое.

---

В нашей стране предпринимательство совсем недавно по историческим меркам перестало быть деянием уголовно наказуемым. Спросите у себя и своих знакомых, какие ассоциации вызывает у них это понятие. Русскому человеку прежде всего придут на ум выражения: «незаконный», «толстосум», «олигарх», «то ли богач, то ли бандит». Согласитесь, что все это очень далеко от того, что имеет в виду автор концепции.

Я долго искал подходящее русское слово и в конце концов выбрал «новатор». Мне кажется, оно достаточно близко к тому, что говорит Адизес.

Тогда в (моем) переводе формула Адизеса звучит как «ПАНИ». Согласитесь, более удобно для произношения и запоминания, а главное – передачи смысла.

Так что в дальнейшем там, где в оригинале говорится «Предприниматель», или Е-функция, у меня будет «Новатор», или Н-функция. Надеюсь, доктор Адизес простит мне эту вольность[8].

Вернемся к нашим менеджерам. Адизес утверждает, что в стиле поведения большинства людей преобладает одна из этих функций, остальные развиты в меньшей степени. Коды для таких стилей менеджмента выглядят так: Пани (Производитель), пАни (Администратор), паНи (Генератор идей), панИ (Интегратор). Успешный менеджер-предприниматель (ПаНи) сочетает в себе творчество, интуицию, готовность к риску и целеустремленность. Предприниматель с кодом ПаНи – это харизматичный лидер преобразований, способный не только поставить цель, но и сплотить вокруг себя единомышленников для ее достижения. Оба последних героя – личности несомненно выдающиеся.

Бывает, что развита какая-нибудь одна функция, а остальные отсутствуют. Такие случаи Адизес называет стилями неправильного менеджмента. Например, П – (Герой-одиночка), – А – (Бюрократ), – Н– (Поджигатель), – И (Горячий сторонник). Это уже патология, которая приводит к печальным последствиям для управления. Наконец, встречаются и такие руководители, у которых не развита ни одна из этих функций: –. Таких Адизес смачно именует «Мертвыми пнями». Искренне желаю вам не попадаться на пути таких менеджеров!

Сразу замечу, что доктор Адизес в описании своих четырех стилей не особенно оригинален. Эрудированный читатель явно найдет параллели с некоторыми типами по классификатору Майерс – Бриггс. Вот описания четырех стилей (в известной интерпретации Кэртси и Бэйтса)[9]:

SP – Сенсорный воспринимающий. Высокая энергетика, жизнь текущим моментом, целенаправленность и стремление к конкретному результату. Они мастера решать возникающие проблемы, которые сами иногда и создают. SP не любят планировать, а долгосрочные планы считают в наших условиях нонсенсом. Отсюда и недостаток SP: будучи «специалистами быстрого реагирования», они явно проигрывают в крупных фирмах, ворочающих большими капиталами и занимающихся инвестиционными проектами.

SJ – Сенсорный решающий. Как сенсорный – он практичен и реалистичен. Как решающий – он планомерен и предсказуем, добросовестен, требователен к себе и окружающим. Стихия SJ в стабильной обстановке, требующей долгосрочных планов и упорного труда по их воплощению. Он надежен, ответствен; из таких выходят хорошие диспетчеры и администраторы. Другая его позитивная сторона как работника – лояльность предприятию и послушность руководству. Это «организационный человек», он полагает, что если кого-то назначили начальником, значит, ему следует подчиняться (в отличие от SP, для которых авторитетом может стать только более сильный и результативный, невзирая на чины и ранги). Хотя в целом SJ не отличаются терпимостью и могут быть резки и настойчивы, когда что-то, по их мнению, не так, как надо.

NF – Интуитивный чувствительный. Самый мягкий и душевный среди всех темпераментов. Как интуитивный воспринимает не столько факты, сколько собственную их интерпретацию, а как чувствительный – направлен на окружающих людей, стремясь понять их и раскрыть в них самое лучшее. С NF комфортно работать представителям всех темпераментов, поскольку они всегда стремятся понять окружающих и способны посмотреть на ситуацию со стороны оппонента. Интуитивизм приводит их к тому, что мелкие (а на самом деле много говорящие) факты не замечаются или забываются на фоне «общего представления» о человеке.

NX – Интуитивный мыслительный. Как интуитивисты люди типа NТ склонны собирать абстрактную информацию, а как «мыслители» – принимать объективные решения, не озабоченные интересами окружающих. Менеджеры, принадлежащие к этому типу, видят ситуацию масштабно, любят строить концепции, осуществлять стратегическое планирование. Они склонны к новому, охотно обучаются, часто увлекаются новомодными течениями: «А почему бы нам не попробовать внедрить у себя тайм-менеджмент?» Рассуждая, они обожают рисовать сложные схемы из квадратиков, кружочков и стрелок. Они очень четко мыслят, внятно излагают свои идеи, хорошо пишут служебные документы.

Не правда ли, очень похоже на Производителя, Администратора, Интегратора и Новатора?

Кое-что знакомое увидят поклонники «соционики». Наконец, если вы знакомы с «психогеометрией» С. Диллинджер, то обнаружите сходство описанных Адизесом стилей с миролюбивым «кругом», педантичным «квадратом», энергичным «треугольником» и непредсказуемым «зигзагом».

Я считаю, что это только подтверждает точку зрения Адизеса.

Ведь если разные независимые авторы описывают явления и вещи примерно одинаково, то, скорее всего, все это действительно существует и заслуживает внимания!

К стилям менеджмента (в том числе и к вашему лично) мы еще вернемся. Они пригодятся нам в главе о налаживании взаимодействия Директора по персоналу с другими главными действующими лицами (см. гл. 7).

Какие практические результаты можно получить из анализа менеджерских стилей? Сразу несколько, и все они актуальны.

Во-первых, вопрос о взаимодействиях и коммуникациях в компании. Дело в том, что представители разных стилей видят мир по-разному, выделяют разные приоритеты и зачастую говорят на разных языках. Например, такие короткие, но ключевые слова, как «да», «нет» и «возможно».

Например, Производитель – человек конкретный и буквальный. У него «да» – это «да», а «нет» значит «нет». Администраторы на всякий случай всегда говорят «нет». Это может означать как реальное несогласие, так и «возможно, если вы мне все докажете». Зато их редкие «да» точно означают согласие.

Новаторы отличаются широким взглядом на вещи. Их «да» означает «возможно», а «нет» – это действительно «нет». Для Интеграторов, которым важнее всего на свете мир и в человецех благоволение, и «да» и «нет» означают одно и то же: «возможно».

Таким образом, изучение собственного стиля и понимание стилей ваших коллег поможет вам избежать многих коллизий и наладить продуктивное взаимодействие.

Во-вторых, такая важная проблема, как образование эффективных управленческих команд, рабочих и проектных групп. Типичная ошибка состоит в том, что их пытаются подобрать по образу и подобию главного действующего лица. В действительности, как говорится, если два менеджера во всем согласны, то один из них лишний. Команда будет работать тогда, когда в ней в достаточной степени представлены все необходимые функции, олицетворяемые носителями соответствующих стилей.

Наконец, в-третьих, вопросы подбора кадров. Для выполнения разных функций безусловно подходят представители разных менеджерских стилей. В условиях роста и развития компании также возникают потребности в усилении (а иногда и в привнесении в организацию) тех или иных управленческих функций. Вам, как лицу в первую очередь ответственному за наем правильных работников и расстановку их на правильные места, такой инструмент, как ПАНИ, будет очень полезен.

Попрощаемся на время с доктором Адизесом (мы с ним еще встретимся далее) и вернемся к нашей главной теме.

Глава 3 Новое время: проблемы и вызовы

Глава, в которой автор делится своим видением эпохи и пытается заразить читателя оптимизмом

По всей Руси Великой происходит примерно одно и то же: быстрый рост коммерческих организаций. Как по объемам бизнеса, так и по численности персонала. Организации, за последние 3–5 лет выросшие в те же 3–5 раз, – отнюдь не редкость. И не только в столице, как это было еще недавно, а от Дальнего Востока до Калининграда.

Жить бы да радоваться, только в большинстве случаев этот рост не обходится без головной боли. Как говорится, маленькие дети – маленькие проблемы, большие дети – большие проблемы.

Одними из первых болезни роста ощущают на себе управляющие персоналом. Рост означает создание вакансий, требующих заполнения, а рынок труда реально взбесился. Высокий спрос на трудовые ресурсы сопровождается столь же высоким предложением… Но найти специалиста сейчас гораздо труднее, чем еще несколько лет назад.