Константин Бакшт - Боевые команды продаж

• Название: Боевые команды продаж
• Автор: Константин Бакшт
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-388-00680-6

В книге подробно и пошагово разбираются особенности построения системы продаж – цели, планы, возможные риски. В этой книге отражена большая часть нового опыта, накопленного автором за последние годы как в Москве, так и во многих других регионах России. Описаны некоторые спецтехнологии, использующиеся в работе профессионального отдела продаж, которые позволят значительно увеличить прибыль компании. В приложении дана информация по управлению личными финансами и инвестициями.

Книга будет полезна собственникам и руководителям коммерческих предприятий, руководителям отделов продаж, менеджерам по продажам. Также она будет полезна всем тем, кто хочет создать свой бизнес, ориентированный на работу с корпоративными клиентами.

---

♠ По результатам аудита вносятся предложения, как усилить продажи компании. Мы используем все ресурсы, чтобы увеличить доходы компании. В том числе – лишь частично связанные с системой продаж. Приведу несколько примеров.

♠ Передача технологии по обработке входящих звонков. Чтобы наиболее злостные клиенты, рыскающие в поисках самого дешевого товара, прозвонили всех, а пришли именно к вам. И купили по приемлемой для вас цене.

♠ Внедрение документооборота. Например, в одной из компаний-заказчиков внедрение двух бумажек по взаимодействию между техническим и коммерческим отделом привело к увеличению продаж на 30 %. И прекратило четырехлетнюю войну отделов.

♠ Внедрение системы анализа эффективности рекламы. Она позволит определить, какая часть вашей рекламы ведется эффективно (и насколько), какая – пускается коту под хвост.

♦ Рекомендации по усилению продаж обсуждаются, согласуются и корректируются с заказчиком. После чего внедряются.

Интересно то, что часть наших спецтехнологий продаж и рекомендаций по усилению продаж дается по опыту работы с бизнесами, близкими к вашему. Другая же часть дается на опыте работы с бизнесами принципиально иными. Если они внедряются к вам успешно, могут стать вашим самым опасным оружием в конкурентной войне. Ведь ваши конкуренты не могут прийти к этим методам работы на основе собственного опыта. Они могут так и не понять, что именно вы делаете. И как это работает. И, пока они этого не понимают, вы можете спокойно отгрызать у них рынок.

♦ Параллельно с самого начала выстраиваются и внедряются технологии и стандарты продаж. Они включают 27 видов документов, и почти половину необходимо иметь уже к началу работы отдела.

♦ Внедряется и всеми любимый приказ по оплате труда. Результат семилетнего естественного отбора в наших бизнесах и бизнесах наших партнеров. Он чрезвычайно эффективно держит сотрудников за глотку. Даже в отсутствие руководителя. Поэтому его все и любят.

♦ Параллельно с самого начала запускается конкурс по отбору кадров. Конкурс занимает один месяц. С двумя общими отборочными собеседованиями – на третьей и четвертой неделях. Все делается по особой технологии. Начиная от разработки текста объявления о вакансии, продумывания блока для газет, размещения объявления о вакансии в Интернете. И поддержки размещения блока вакансии в СМИ.

♦ Потом нужно строго определенным образом отвечать на звонки соискателей. Наши сотрудники позвонят вам, попытаются устроиться на работу. Потом ваши ключевые люди, ответственные за обработку входящих звонков, получат отчет. О том, что было сделано хорошо. И что можно было сделать лучше. С ними будет проведен тренинг, как отвечать на звонки соискателей. И потом они вновь будут проверены. И так до готовности. Перед общим отборочным собеседованием наши эксперты опять придут к вам. Помогут отобрать резюме. Покажут, как приглашать соискателей. И обучат этому вас и ваших сотрудников. После этого мы вместе проведем административную подготовку конкурса. Она включает выбор и подготовку помещения для конкурса. Размещение стульев. Подготовку необходимых документов. И так далее.

План-схема консалтинга

♦ Разумеется, конкурс будет проводить один из наших ведущих экспертов. Он проходит в четыре этапа – по нашей фирменной технологии. Старый вариант этой технологии описан в книге «Построение отдела продаж», глава «Отбор бойцов». Характеристики новой приведены в главе «Опыт проведения конкурсов». В одно и то же место, в одно и то же время сгоняется большая толпа соискателей. И они конкурируют между собой за право работать в вашей компании. Конкурс проходит 3–6 часов. Рекорд – до полвторого ночи. Он отличается крайним напряжением для обеих сторон. И высокой результативностью.

♦ Итак, конкурс проведен, набрана команда! Тут-то у большинства заказчиков и начинается мандраж. Ведь завтра новые сотрудники выходят на работу. А делать-то с ними что? Хотелось бы, чтобы их работа с самого начала строилась по-новому. И именно так, как надо. А уверенности в том, что вы сможете это обеспечить, нет никакой.

♦ К вам, в ваш офис, приходят новые сотрудники. А вместе с ними – наша команда внедрения. Один из наших экспертов начинает рассказывать и показывать, как ведется текущее управление продажами. Как проводятся планерки и оперативки. На основании каких отчетных форм контролировать работу сотрудников (статистика коммерческой работы, анкеты клиентов, рабочий журнал, досье клиентов, длинные списки). И так далее.

♦ С этого момента один из наших экспертов – мы его называем «нянькой» – участвует в вашей работе постоянно. Один, а то и два рабочих дня в неделю он находится в вашей компании. И участвует в вашей коммерческой работе. Он может отстраивать управление продажами в вашем бизнесе. Внедрять и корректировать стандарты и технологии продаж. Проводить тренинги для ваших сотрудников. Оказывать им моральную поддержку. Наконец, вместе с ними участвовать в переговорах с реальными клиентами и продажах. И, разумеется, держать вас в курсе всех дел.

♦ Другой эксперт – тренер – начинает адаптацию новых сотрудников. Он учит их начальному документообороту и проводит первый тренинг. Например, тренинг «холодного звонка». И здесь-то вы можете своими глазами увидеть, как проводятся тренинги в нашей компании. Сначала ваши сотрудники работают в парах. Один за клиента, другой за коммерсанта. На основании первого тренинга и разрабатывается под вашу специфику наша «Технология первого звонка». Ее условное название – «Кувалда». За эффективность, с которой она позволяет прошибать привратников. И «забивать стрелки» (назначать встречи) с ключевыми лицами. Технология передается вашим сотрудникам. И они начинают работать по ней.

♦ Через неделю проводится следующий тренинг звонков, но по-другому. Менеджеры, вооруженные длинными списками, в рабочее время садятся вместе с тренером за телефон. И прозванивают реальных клиентов. Тренер вносит поправки и корректирует работу.

♦ Кроме этого, проводятся профессиональные двухдневные тренинги продаж. Их цель – базовое профессиональное обучение коммерсантов.

Ведь продажи – это профессия. Но у нас в стране они профессией не считаются. Все понимают, что нельзя поставить неподготовленного человека к станку. Ему руки оторвет. Или голову. А вот послать неподготовленного человека к клиенту – это пожалуйста! Ну, запорет он одного клиента. Или сотню… Кому какое дело?

Еще раз: продажи – это профессия. И, не имея базовых профессиональных навыков, большинство менеджеров по продажам работают откровенно слабо. И никогда в жизни не поднимаются выше 30–40 % собственного потенциала.

♦ Проводятся тренинги встреч, переговоров о цене, жестких переговоров, дожима сделок. В том числе – полевые тренинги продаж. Когда наши эксперты – опытные коммерсанты – участвуют вместе с вашими сотрудниками во встречах и переговорах с реальными клиентами.

♦ В программу профессиональной подготовки сотрудников включен тренинг «Большие контракты». Это – тренинг продаж продвинутого профессионального уровня, предназначенный для опытных коммерсантов и руководителей продаж, директоров и собственников бизнеса. Большую часть двух дней тренинга занимают жесткие переговорные «рубки». А истории, рассказываемые участниками тренинга, превосходят возможности самого богатого воображения.

♦ Но откуда мы знаем, что именно в тот месяц, когда проводился первый конкурс, на рынке труда были самые лучшие кадры? Мы в этом не можем быть уверены. Поэтому для обеспечения наилучшего результата во второй месяц мы организуем еще один конкурс. Запишите себе необходимую частоту конкурсов.

♣ Когда команда не устраивает вас ни по количеству, ни по качеству, конкурсы проводятся 2 раза в 3 месяца. Причем сдвоенные (дуплетом). Итого – 4 конкурса за 3 месяца.

♣ Когда команда вас устраивает по количеству, но не по качеству, конкурс проводится 1 раз в 2 месяца. Одинарный или сдвоенный – решается по обстоятельствам.

♣ Когда команда вас устраивает и по количеству, и по качеству, конкурс проводится 1 раз в 3 месяца. Вам не обязательно принимать сотрудников с этих конкурсов. Если слабейшие в вашей команде сильнее тех, кто пришел на конкурс, то не берете никого. А если пришли люди сильнее, чем слабейшие в вашей команде? Вы не можете быть уверены, пока не проверите их в деле. Поэтому берите их на короткий испытательный срок. И если вы не готовы увеличить количество штатных единиц, пусть выживает сильнейший. Именно эти конкурсы внушают вашим сотрудникам глубокую лояльность, преданность и страстное желание работать в вашей компании.

♦ Итак: проводятся конкурсы, идут тренинги, развиваются технологии и стандарты продаж. Но кроме этого, не реже 1 раза в месяц (а может быть, и чаще) организуется отчетно– контрольное совещание с ведущим экспертом проекта.