Константин Бакшт - Боевые команды продаж

• Название: Боевые команды продаж
• Автор: Константин Бакшт
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-388-00680-6

В книге подробно и пошагово разбираются особенности построения системы продаж – цели, планы, возможные риски. В этой книге отражена большая часть нового опыта, накопленного автором за последние годы как в Москве, так и во многих других регионах России. Описаны некоторые спецтехнологии, использующиеся в работе профессионального отдела продаж, которые позволят значительно увеличить прибыль компании. В приложении дана информация по управлению личными финансами и инвестициями.

Книга будет полезна собственникам и руководителям коммерческих предприятий, руководителям отделов продаж, менеджерам по продажам. Также она будет полезна всем тем, кто хочет создать свой бизнес, ориентированный на работу с корпоративными клиентами.

---

3. Каково количество и качество ваших менеджеров по продажам (торговых агентов)?

♦ Менеджеров по продажам не хватает, 2 балла.

♦ Количество потенциальных клиентов более чем в 40 раз превышает количество имеющихся менеджеров по продажам, 2 балла.

♦ Менеджеров достаточно, но они никуда не годятся, 1 балл.

♦ А где вообще можно найти хороших менеджеров? И существуют ли они? 2 балла.

При ответе на этот вопрос баллы, полученные вами по различным пунктам, суммируются.

Первый пункт. Если вы хотите, чтобы у вас в отделе продаж работало 8 человек, а в настоящее время работает 6 – честно получаете 2 балла. В целом, если в отделе продаж сотрудников не хватает часто или постоянно – это верный признак того, что набор кадров у вас поставлен слабо. А если вы не умеете по-настоящему классно привлекать людей в свою команду, вы однозначно наносите серьезный ущерб собственному бизнесу. В виде потерянных темпов развития и упущенной прибыли.

Сама идея о том, что набор кадров может стать серьезным конкурентным преимуществом вашего бизнеса, революционна для многих российских предпринимателей. Как говорил один наш партнер, собственник бизнеса из Тольятти: «Так это что же получается – оказывается, я могу подбирать подходящих сотрудников так же, как подбираю подходящий товар?»

Второй пункт. Он выбирается с учетом географии продаж, определенной вами при ответе на первый вопрос анкеты.

К примеру, вы планируете развивать продажи на три региона. В каждом из них ваших клиентов (потенциальных и уже имеющихся) от 150 до 300, в среднем 200. Всего по трем регионам – примерно 600 клиентов. Если при этом у вас в отделе продаж 3 менеджера, то 600 / 3 = 200. Количество клиентов в 200 раз превышает количество менеджеров. Честно ставьте себе 2 балла. Имеющееся у вас количество менеджеров в принципе не способно качественно поддерживать личный контакт с интересующей вас клиентской базой. А везде, где не успеют ваши менеджеры, будут тут как тут работники ваших конкурентов.

Этот анализ можно провести и точнее.

♦ Один менеджер по продажам на этапе плотной проработки клиентов может поддерживать качественный личный контакт с 30–40 небольшими и средними компаниями. У торговых представителей с привязкой по маршрутам статистика строится немного по-другому.

♦ Если целевые клиенты – средние и крупные предприятия, поддерживать качественные личные отношения можно всего с 10–15 клиентами.

♦ Если речь идет о заказчиках класса VIP и экстра– VIP (один заказчик дает более 10 % оборота вашей компании), то каждый менеджер может вести 1–3 таких клиентов.

Что если вам приходится иметь дело с по-настоящему обширным рынком? И вы хотите его контролировать и в перспективе – на нем доминировать? Тогда ваши менеджеры по продажам в каждый момент времени должны держать в плотной проработке хотя бы треть потенциальных клиентов.

Недостаточная укомплектованность отдела продаж сотрудниками – одна из тех ошибок российского бизнеса, которые встречаются чаще всего. Еще раз напоминаю: корпоративные продажи делаются прежде всего на личных связях и отношениях. И защищаются от конкурентов тоже с помощью личных связей и отношений. Не будет их – не будет продаж. Если у вас недостаточно менеджеров по продажам, основная масса потенциальных клиентов останется без внимания. А значительная часть уже имеющихся будет беззащитна перед атаками конкурентов. Если вы участвуете в конкурентной войне, вам нужны солдаты. И тут, как говорил Наполеон, «Бог на стороне больших батальонов».

Третий пункт. Если вам нужны в отделе продаж 8 менеджеров и 8 менеджеров у вас есть, но трое из них вас откровенно не устраивают – честно ставите себе 1 балл. Важная оговорка: если вы уже получили 2 балла по первому пункту, то третий для вас не действует. Как более слабый.

Четвертый пункт. Если вы уже настолько отчаялись набрать толковых менеджеров по продажам, что в вашей голове постоянно возникает этот сакраментальный вопрос, добавляете себе еще 2 балла.

4. Каковы в вашем бизнесе управление продажами, технологии продаж?

♦ Отдела продаж нет или он никуда не годится, 2 балла.

♦ 8 или более менеджеров по продажам на одного руководителя продаж, 1 балл.

♦ Ежедневные/еженедельные совещания не проводятся, нет форм контроля, 2 балла.

♦ Нет технологий и стандартов продаж, 2 балла.

♦ Баллы, полученные вами по различным пунктам, суммируются.

Первый пункт. 2 балла вы получаете в двух случаях.

Если в вашей компании отдел корпоративных продаж отсутствует как класс. И при этом значительная доля ваших потенциальных клиентов – организации и предприятия. Продажами у вас, скорее всего, занимаются сами директора. В этом случае их способность привлекать новых клиентов (параллельно с решением всех остальных вопросов) и будет основным ограничителем развития вашей компании. Если же работой с клиентами у вас занимается единственный и вдобавок наемный сотрудник – вы получаете то же ограничение развития. Кроме того, это очень небезопасно.

Если отдел продаж у вас есть, но вы хотели бы разогнать его полностью завтра же.

Второй пункт. Если в вашем отделе продаж такая ситуация – ставьте себе 1 балл. За то, что при таком количестве менеджеров по продажам на одного руководителя они фактически предоставлены сами себе. Делают когда хотят и что хотят. И работают не более чем на 30–40 % собственного потенциала.

Минимальное стабильное количество сотрудников в отделе активных продаж – 5 менеджеров плюс начальник отдела. И то из этих пяти хотя бы один должен быть назначен заместителем начальника. В стандартном полностью укомплектованном отделе продаж может быть 10 человек. Из них – не менее двух-трех руководителей продаж. Например, начальник отдела и два старших группы.

Третий пункт. Для эффективного административного руководства отделом продаж необходимо проводить и ежедневные оперативки, и еженедельные планерки. Обязательно и то и другое. Кроме того, необходимо использовать несколько отчетно-контрольных форм для сквозной организации работы и контроля менеджеров по продажам. Наиболее необходимы (по нашему набору документов):

♦ статистика коммерческой работы;

♦ рабочий журнал;

♦ анкеты клиентов;

♦ длинные списки;

♦ досье клиентов, они же карточки клиентов;

♦ сводная база клиентов в электронном виде.

Если совещания в отделе продаж у вас не проводятся или проводятся изредка и хаотично, а отчетно-контрольные формы не используются – ставьте себе 2 балла. Если проводятся только ежедневные или только еженедельные совещания и есть часть отчетно-контрольных форм – ставьте себе 1 балл.

Если вы проводите как ежедневные, так и еженедельные совещания и у вас используются перечисленные (или аналогичные им) отчетно-контрольные формы – поздравляю вас! И по этому пункту баллов вы не получаете.

Четвертый пункт. В главе 11 вы можете посмотреть список используемых нами технологий и стандартов продаж. Это 27 видов документов с расшифровкой. Около половины этих документов необходимо, чтобы просто запустить работу профессиональной системы продаж. Впоследствии их количество доводится до 60–90 % от полного списка.

В большинстве отделов продаж из этого списка используется всего 2–5 видов. А потом удивляются, почему продажи не идут! Если у вас именно такая ситуация, ставьте себе 2 балла. Если у вас есть хотя бы 7–9 видов документов, ставьте себе 1 балл. Если половина или больше, за этот пункт вы не получаете баллов.

5. Каковы в вашем бизнесе система оплаты менеджеров по продажам, планы продаж?

♦ Фиксированный оклад без процентов от результатов продаж, 2 балла.

♦ Оплата от отгрузки товара/объема предоставляемых услуг без контроля, были ли оплачены эти товары/услуги, 2 балла.

♦ Чистый процент без оклада, 2 балла.

♦ Оклад плюс проценты от оборота/принесенных денег. При этом возможно предоставление клиентам скидок от прайс-листа, 1 балл.

Вы выбираете один из предложенных вариантов и получаете заслуженное количество баллов либо не подпадаете ни под один из них и не получаете ни одного балла.

Первый пункт. Один из трех самых «попадущих» вариантов оплаты менеджеров по продажам.

Пример из жизни. Весна 2005 года. Одна из региональных телекоммуникационных компаний, принадлежащих холдингу «Голден Телеком». Система оплаты менеджеров по продажам строится так: оклад 15 000 рублей. По местным меркам – достойный. Сверх оклада никаких процентов от результата. Месячное премирование предусмотрено, но от результатов работы сотрудников практически не зависит и реально ни разу не срабатывало. Как вы думаете, эти менеджеры что-нибудь продавали?

Кто сказал, что не продавали? Вы плохо про них думаете! Они продавали: офисные АТС, системы охранной сигнализации, сдавали помещения в аренду… В общем, продавали все что угодно. Кроме услуг родной компании. А чтобы не стучать друг на друга, в отделе продаж левачили все менеджеры без исключения.