Лидия Кудряшова - 111 баек для руководителей

• Название: 111 баек для руководителей
• Автор: Лидия Кудряшова
• Жанр: Поиск работы
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-459-01569-0

В изящной занимательной форме изложены ключевые вопросы эффективного руководства и лидерства. Описаны сто одиннадцать ситуаций (мифы, притчи, были и т. д.), имеющих отношение к становлению успешного руководителя. К каждой ситуации дан соответствующий комментарий в виде краткого психологического анализа, указана область применения.

Издание предназначено для действующих руководителей всех уровней, заинтересованных в личностном и профессиональном росте, а также для всех, кто хочет ими стать.

---

Мораль. Развитие идет по спирали, интерес к духовным ценностям в обществе имеет волнообразный характер: «серебряный век» с любовью к поэзии сменяется грубым периодом насилия и слома общественных ценностей. Время накручивает витки истории на веретено жизни.

Комментарий. Нужно сказать, что после краха Советского Союза в начале 1990-х годов интерес к психологической оценке кадров у директоров предприятий резко снизился. Зато появился интерес у глав администраций областей и республик России. Директора и кадровые службы предприятий стали вновь проявлять интерес к вопросу создания кадрового резерва и оценке персонала в самом конце 1990-х годов. С тех пор начался второй расцвет в деятельности этого направления.

Диапазон применения байки: развитие мировоззрения, влияние и взаимодействие, коммуникация, изменения в организации, целеполагание, уверенность в себе,

№ 21. Байка «Надежный человек»

Один царь в стародавние времена захотел проверить ум и наблюдательность правителя соседнего царства, а заодно и смекалку его народа. Он послал своему соседу три золотые фигуры одинакового вида и веса. Царю предлагалось установить, какая из фигур была самой ценной.

Вместе со своими придворными царь внимательно рассмотрел фигуры, но не смог обнаружить ни малейшего различия. Даже мудрейшие из мудрецов его царства готовы были поклясться, что между фигурами нет никакой разницы. Царю было очень тяжело осознать, что в его царстве никто не может сообразить, чем различаются фигуры. Все царство принимало участие в решении загадки, и каждый старался изо всех сил – но все безрезультатно.

Когда царь уже был вынужден признать поражение, один юноша, томящийся в тюрьме, взялся обнаружить разницу между фигурами, если только ему дадут их осмотреть. Царь приказал привести молодого человека во дворец и велел показать ему три золотые фигуры. Юноша очень внимательно их рассмотрел и наконец установил, что у каждой из фигур в ухе есть маленькая дырочка. Тогда для проверки он просунул туда тонкую серебряную проволоку. Оказалось, что у первой фигуры серебряная проволока вышла изо рта, у второй – из другого уха, а у третьей появилась из пупка. Подумав немного, молодой человек обратился к царю.

– Ваше Величество, – сказал он, – я думаю, что решение загадки лежит перед нами, как открытая книга. Нужно только попытаться ее прочесть. Вы видите, как все люди отличаются друг от друга, так и каждая из этих фигур единственная в своем роде. Первая фигура напоминает тех, кто спешат рассказать все, что услышали. Вторая фигура похожа на тех, у кого, как говорится, в одно ухо влетает, из другого вылетает. Третья же фигура во многом схожа с теми, кто запоминает услышанное и принимает это близко к сердцу. Господин! Теперь рассуди, какая фигура самая ценная. Кого бы ты выбрал и сделал своим приближенным? Того, кто ничего не хранит, того, кому твои слова что ветер, или того, кому можно полностью довериться?

Мораль. Один из краеугольных камней для руководителя – отличить надежного сотрудника от ненадежного. На кого можно положиться (и до какой степени), доверить важное задание, материальные ценности, конфиденциальную информацию (и велика ли вероятность ее утечки – случайно, за вознаграждение, по идейным соображениям и др.)? Для оценки надежности персонала существует специальный тест, позволяющий оценить нереализованный нравственный потенциал личности.

Комментарий. В середине 1990-х годов мне пришлось консультировать администрацию одного региона по кадровому резерву. Первое лицо, пригласившее провести работу, отбыло в командировку и сказал, что во всех вопросах можно опираться на одного из двух его замов: приятную открытую женщину или мрачного, резкого мужчину, имеющего крупный физический недостаток. Что называется, бес попутал, – и выбрали женщину. Начало было хорошим: пили кофе, говорили о жизни, она сразу попросила протестировать и ее, обещала помощь во всех вопросах. Далее начались муки: четверых «недотестированных» сотрудников опрашивали месяц, кадровый список опрошенных досылали два месяца, оплата уже сданной работы зависла на неопределенное время. Все это происходило на фоне приятных разговоров по телефону и твердых обещаний. Нам надоело, и мы обратились к ее мрачному коллеге. Все проблемы решились за три дня!

При тестировании эта милая женщина получила очень низкий показатель по методике личностной надежности. (Не думайте, что все перипетии – это ее «месть» за оценку. Никто не огорчал ее, тем более что и в списке тестируемых ее не было, а по другим показателям она была вполне достойным руководителем.) Так что внешность обманчива. А с той дамой у нас до сих пор сохранились неплохие отношения.

Диапазон применения байки: подбор и оценка персонала, способность увидеть вещи с другой стороны, коммуникация, влияние и взаимодействие, обучение, установки и стереотипы, решение проблем.

№ 22. Байка «Проблемы поручика Ржевского»

В одном тесте есть такой вопрос:

Корнет Оболенский говорит поручику Ржевскому: «Известно, поручик, что ваша жизнь – это водка и женщины. Известно также, что оба эти предмета вы знаете в совершенстве. И мне непонятно, отчего же тогда в вашей жизни постоянно возникают проблемы?»

Как, по вашему мнению, поручик Ржевский мог бы ответить на данный вопрос:

а) от несовершенства вышеуказанных предметов;

б) от дефицита вышеуказанных предметов;

в) от совмещения вышеуказанных предметов?

Правильный ответ – е.

Мораль. Общая способность личности определяет эффективность деятельности в ситуациях, требующих от личности проявления различных или даже противоположных, взаимоисключающих друг друга качеств – способности интегрировать разнородное (совмещать несовместимое). Таковы конфликтные ситуации, ситуации, требующие необратимых или очень ответственных действий. Бывают случаи, когда летчики или диспетчеры не находят правильного решения в экстремальной (аварийной) ситуации, хотя для правильного решения существуют все объективные предпосылки: они имеют необходимый уровень знаний (о чем свидетельствуют результаты соответствующих проверок), умений (о чем говорит успешное прохождение испытаний на тренажерах), а также психофизиологических качеств (согласно данным психофизиологических испытаний). И тем не менее жизненно необходимые в аварийной ситуации знания, умения и психофизиологические качества исчезают.

В подобных случаях говорят, что человек растерялся и не смог реализовать имеющиеся способности. Такая растерянность может быть объяснена отсутствием достаточно развитой общей способности личности. Только оценив данную способность, можно решить практически очень важную задачу – предсказать эффективность деятельности человека в экстремальной ситуации (когда, например, нужно одновременно и доверять, и не доверять показаниям приборов, частично вышедших из строя). Но некоторые типы деятельности требуют, так сказать, повседневного совмещения разнородного (а не только в критических ситуациях), поэтому их эффективность определяют главным образом не те или иные специфические умения, а общая способность личности. Такова, например, деятельность руководителя.

Комментарий. Один из тестов по отбору космонавтов заключался в следующем: кандидат совершал затяжной прыжок с парашютом, во время которого должен был одновременно петь заданную песню или читать стихи (происходила запись), слушать текст в наушниках, вовремя раскрыть парашют, а приземлившись, записать прослушанный текст. По сути, экзамен на совмещение несовместимого. Судя по всему, поручик Ржевский вряд ли его сдал бы.

Диапазон применения байки: обучение, способность увидеть вещи с другой стороны, решение проблем, переговоры, креативность, разнообразие способов управления, юмор.

№ 23. Байка «Не наш уровень»

Как-то раз мы представляли отчет по оценке персонала одной солидной компании, имеющий с десяток филиалов в регионе. В одном из филиалов шла «война» начальника и главного инженера за то, чей сын должен «наследовать» руководство филиалом. Оба действующих первых лица были уже в возрасте, их сыновья имели схожий послужной список и были в резерве на выдвижение в компании. Нас попросили изложить научное мнение по этому вопросу. По результатам психологического тестирования сын главного инженера явно превосходил сына начальника филиала. Директор по персоналу компании согласился с данной оценкой и привел ряд аргументов, один из которых заключался в том, что сыну начальника филиала уже далеко за 30 лет, а он до сих пор не женат; хотел жениться на девушке, да мама не разрешила: «Учительница – это не наш уровень». Сын не стал противоречить. (Необходимо отметить, что филиал располагается в небольшом отдаленном поселке.)