Денис Лапыгин - Стратегический менеджмент

• Название: Стратегический менеджмент
• Автор: Денис Лапыгин
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-699-35358-3

Содержание учебного пособия представляет собой интегрированный курс по дисциплине «Стратегический менеджмент» в рамках реализации компетентностного подхода к подготовке бакалавров и магистрантов. Рассматриваются основные подходы к стратегическому управлению организациями и формированию стратегий их развития.

Для бакалавров, студентов, магистрантов, аспирантов, руководителей организаций и преподавателей вузов.

---

Корпоративная филантропия – компания делает пожертвования непосредственно благотворительной организации, чаще всего в виде грантов, подарков и товаров (услуг). Отсутствие стратегического подхода значительно умаляет эффект корпоративной филантропии, так как в глазах общественности пожертвования на не связанные с деятельностью компании нужды часто истолковываются как PR-ходы либо, еще хуже – вывод или «отмывание» денег.

Волонтерская работа – поддержка и стимулирование компанией добровольной и бесплатной помощи сотрудников местным организациям в форме выполнения различных работ или оказания услуг.

Социально ответственный подход к ведению бизнеса – социальная ответственность полностью интегрирована в систему принятия компанией стратегических решений. Компания инвестирует средства, нанимает сотрудников, потребляет ресурсы и ведет бизнес, основываясь на ответственном подходе к окружающей среде, на деловой этике и отношениях в коллективе и с партнерами.

Социальная ответственность приносит больше пользы обществу и самой компании, если направление социально ответственной работы логично «вписывается» в стратегию компании, если компания готова выделять ресурсы на социально ответственную работу и если компания знает, как эффективно сообщать обществу о своих достижениях на этом поприще.

И поскольку в систему КСО вовлечены все внутренние процессы бизнеса, можно говорить о том, что эта система должна быть частью корпоративной стратегии. Привлекая к себе внимание со стороны внутренней и внешней среды, компании решают важную задачу повышения ее стоимости в стратегической перспективе.

5.3. Преимущества использования КСО

Преимущества использования подходов КСО (табл. 1.10) обусловлены повышением эффективности взаимодействия с внешней средой и синергией внутреннего потенциала корпорации, что проявляются, с одной стороны, в лояльности клиентов, доверии партнеров и инвесторов, а с другой – в рационализации бизнес-процессов, деловой активности и развитии интеллектуального капитала корпорации.

Таблица 1.10

Преимущества использования КСО

Важной проблемой анализа КСО в России является проблема взаимодействия бизнеса, власти и общества при разработке и реализации социальных программ бизнеса, в основе которых лежат следующие принципы:

• делать то, что говоришь (тем самым демонстрируя уважения к потребителю); не преувеличивать достоинства товаров или услуг в рекламе;

• предлагать специальные этически чистые продукты или услуги (например, товары, изготовленные без применения детского труда);

• демонстрировать озабоченность состоянием окружающей среды и осуществлять производство «зеленых» продуктов (производство электроэнергии за счет использования метана, полученного в результате процессов брожения органических отходов);

• осуществлять маркетинг «добрых дел» (например, предоставлять свою экспертизу и навыки своих сотрудников для помощи благотворительным организациям);

• производить вторичное использование выпускаемых товаров;

• создавать структуры, соответствующие этическим принципам как в самой корпорации, так и в числе поставщиков и партнеров.

5.4. Принципы взаимодействия с внешней средой

Приоритеты в сфере КСО определяются для каждой корпорации индивидуально – в зависимости от стратегических целей развития корпорации в целом. Например, МДМ-банк на своем сайте разместил информацию о таких приоритетах на период 2008 – 2012 гг.[23]

Так, в качестве критерия формирования четырех приоритетных групп выступила потребность в активизации взаимодействия со стейкхолдерами:

1) с обществом в целом – в части повышения информационной прозрачности для всех групп заинтересованных лиц;

2) с клиентами и контрагентами – в части этических принципов ведения бизнеса, качества обслуживания и доступа к продуктам и услугам банка;

3) с персоналом – в поддержании командного духа, повышении привлекательности банка как работодателя и предоставления возможностей карьерного роста всем сотрудникам;

4) с сообществами в регионах – как в проведении конструктивного диалога и ответственного финансирования, так и в спонсорской и благотворительной деятельности.

Активное взаимодействие с внешней средой и ориентация на долгосрочную перспективу позволяют рассматривать КСО в качестве функциональной стратегии корпорации. Однако, учитывая, что КСО, пронизывая основные бизнес-процессы корпорации, представляет собой многофункциональную задачу, ее, скорее, следует считать стратегически значимой программой действий, сформированной в рамках общей стратегии.

В России происходит постепенный переход от советской патерналистской модели социальной политики крупных организаций, через «дикий» капитализм периода разгосударствления и приватизации к более цивилизованным отношениям. Переход этот осуществляется методом проб и ошибок в сочетании с попытками адаптировать опыт развитых стран в части КСО.

Указанное обстоятельство порождает дискуссию о формах и содержании КСО, а также формирует потребность в систематизации накопившегося знаний и опыта, опыта «хаотичной» и зачастую «принудительной» благотворительности, опыта нейтрализации ошибок государства и частичного его замещения в решении социальных проблем развития России.

Кроме того, КСО не является абсолютно новой для российского бизнеса, поскольку градообразующие предприятия еще в советское время создавали и поддерживали социальную сферу и соответствующую инфраструктуру. Работники получали путевки в дома отдыха, пользовались поликлиниками при предприятиях, имели продолжительные оплачиваемые отпуска.

Контрольные вопросы и задания по модулю 2

Тема 4

1. Что следует называть основными целями формирования корпораций?

2. Перечислите основные виды трансформаций корпораций.

3. Что представляет собой поглощение корпораций?

4. Что следует понимать под слиянием корпораций?

5. Назовите основные виды слияний корпораций.

6. Изложите основное содержание синергической теории слияний.

7. Чем отличается деловая стратегия от корпоративной?

8. Что собой представляют функциональные стратегии?

9. Какова иерархия уровней разработки стратегии?

10. Как представлены лица, принимающие решения, на иерархических уровнях разработки стратегии?

Тема 5

1. Что, по вашему мнению, стоит за аббревиатурой КСО?

2. В чем состоят выгоды реализации КСО?

3. Назовите два подхода к КСО?

4. Каковы направления социальных инвестиций современного бизнеса?

5. Какова направленность социальных инвестиций?

6. Что обеспечивает рост капитализации бизнеса с позиций КСО?

7. Дайте определение корпоративной социальной ответственности.

8. В чем заключается преимущество использования КСО?

9. Каковы принципы КСО в части взаимодействия с внешней средой?

10. В чем состоит социальная ответственность бизнеса?

Модуль 3 Формирование стратегии организации

Тема 6 Эталонные стратеги организаций

6.1. Типология стратегий по Портеру

М. Портер в начале 80-х гг. ХХ в. выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерство в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциация (производство уникальной продукции); фокусирование (сосредоточение на определенной группе покупателей).

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) и, с другой – на направлении приложения усилий организации либо на минимизацию издержек, либо на выпуск уникальной продукции (придание товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений позволяют выделить четыре типа стратегий (рис. 1.18):

• стратегия лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);

• стратегия дифференциации;

• стратегия фокусирования на издержках;

• фокусирование на дифференциации.

По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или ей надлежит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ.

Рис. 1.18. Схема генерической (родовой) стратегии

Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд недостатков. Так, у концепций дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества. А лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе, или, скажем, третье место в отрасли.