Михаил Пикалов - 7 ключей к успеху розничного магазина. Секреты роста продаж

• Название: 7 ключей к успеху розничного магазина. Секреты роста продаж
• Автор: Михаил Пикалов
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-496-00387-2

В книге представлен авторский взгляд на систему продаж в розничном магазине через призму отношения к клиенту. Из нее вы узнаете о простых методах работы в области маркетинга, технологии продаж, практической психологии. Автор предлагает готовые рецепты из личной практики, которые вы сможете сразу применять в вашем розничном магазине. Вы найдете здесь минимум общих советов и максимум конкретных решений для розничного бизнеса.

Издание адресовано собственникам и руководителям розничных магазинов, а также тем, кто решился сегодня открыть свой первый магазин.

---

Таким образом, можно на каждой из четырех шкал замерить любого сотрудника или кандидата. Добавлю, что MBTI является скорее индикатором, нежели тестом с четкими рамками, как многие думают. Типология используется, чтобы открыть возможности, а не поставить ограничения.

Сегодня используют разные названия 16 типов. Например, психолог Елена Абельская в своей научной работе «Типоведческое исследование психического склада личности» приводит следующие названия типов людей в данной методике (табл. 1).

Таблица 1. Описание психологических типов по методике Майерс-Бриггс

Согласно этой таблице, например, Администратор – это человек, который ориентирован на определенный результат и работу, учитывает в ней конкретную информацию, факты и цифры, анализирует их, планирует и ведет работу по четкому графику или расписанию. Психотип Романтик – это человек, изучающий, стоит ли делать ту или иную работу, интуитивно принимающий решения, часто подверженный эмоциональным порывам, он заранее никогда ничего не планирует и действует по ситуации. А, скажем, Инициатор отчетливо видит область деятельности и на основе интуиции, общих оценок, эмоционального и энергетического порыва рождает гениальные идеи.

Как типология MBTI помогает формировать идеальную команду в розничном магазине?

Прежде всего на основе одного из 16 типов личности выявляются основные предпочтения. Они дают понимание, как человек взаимодействует в коллективе. А затем оценивается работа всей команды и вклад каждого ее члена.

На первый взгляд лучше команда, где у людей одинаковые предпочтения. В ней все говорят на одном языке и быстро принимаются решения. Почвы для конфликтов вроде бы меньше. Но это видимость. Обычно на практике в такой команде не учитываются другие мнения, «отличные от». В итоге все дружно идут неправильным курсом. В розничном магазине под воздействием эмоций сотрудники могут выбрать не лучший стиль обслуживания покупателей, или, опираясь исключительно на логику и статистику прошлых продаж, заказать не самый удачный товар в новом сезоне, или предложить не очень востребованную покупателем услугу. К тому же не все покупатели могут найти общий язык с однотипными продавцами.

Коллектив розничного магазина из «разношерстных» сотрудников может учесть все мнения и работать с любым типом покупателя. Но в такой команде медленно принимаются коллективные решения и чаще возникают конфликты.

Если посмотреть на данную типологию в целом, можно заметить, что сегодня внешняя среда, общество и большинство работодателей (силы влияния) диктуют человеку сдвигаться в «левополушарную» сторону – сторону E (экстраверсии), Т (мышления) и J (суждения). Наверное, только вторая шкала S-N одинаково востребована у этих сил влияния. Ряд современных философов утверждает, что именно в «левополушарном сдвиге» кроется «главная ошибка общества потребления». Перекос человека в управление и тотальный контроль, излишнюю рациональность и тайм-менеджмент предопределил его «неверный путь» развития. Но это философский взгляд. Его может подтвердить или опровергнуть только будущее. Как говорится, поживем – увидим…

Описанная модель используется не только при наборе сотрудников. Некоторые компании применяют ее для анализа роста персонала. Мой друг Дмитрий из Риги, преподаватель Стокгольмской школы экономики, считает, что методика позволяет выявить стрессоустойчивость сотрудника к определенным видам раздражения. Например, понять, сможет ли человек с определенным психотипом эффективно управлять командой или решать сложные задачи в узкой профессиональной области. Кроме того, определенная последовательность индикаторов типологии Майерс-Бриггс указывает на закономерные изменения предпочтений и ценностей. Именно так объясняют жизненные парадоксы у людей, когда известные физики или математики к концу жизни приходят к эзотерическому мировоззрению и занятиям йогой, хулиганы и вольнодумцы – к церкви и вере, а люди из аристократии вдруг становятся революционерами или террористами.

Данная типология исследована разными психологами. Известно, что иногда она не очень корректно работает. Психологи отмечают два подхода к диагностике личности – факторный и типологический. Ряд отклонений в этой типологии показывает теория групповой динамики, изложенная в работах Курта Левина или Берта Хеллингера (некоторые их примеры я приведу ниже).

Идеальных моделей не существует. Как говорил французский поэт и мыслитель Поль Валери: «Простое всегда ложно, а сложное бесполезно». Тем не менее из двух полюсов этой мысли я отдаю предпочтение простым моделям и типологиям.

Существует несколько простых методик набора сотрудников в группу. Лично мне нравится типология Дэвида Майстера, ныне – известного консультанта, а ранее – преподавателя Гарвардской школы бизнеса. Он использует эту типологию в консалтинге, работая с различными компаниями, ведущими бизнес в разных областях.

Всех сотрудников любой компании Майстер делит на четыре типа, используя матрицу срока достижения результата относительно вида «командности» личности (табл. 2).

Таблица 2. Психологические типы по методике Майстера

Дэвид утверждает, что есть сотрудники, которые предпочитают работать в команде, для них участие в общем деле, возможность разделять с другими членами ответственность и вознаграждение – истинное удовольствие. Другие – явно выраженные одиночки. Они привыкли надеяться на себя, работать самостоятельно и отвечать только за свои результаты.

Второе различие, которое он фиксирует, – сроки, на которые ориентируются сотрудники в работе. Энергичным, динамичным и с шилом в одном месте людям результат и вознаграждение нужны сразу. Другие любят все тщательно спланировать, взвесить и кропотливо выстроить схему, чтобы точно получить результат в будущем.

Исходя из этих двух различий выстраивается простая матрица:

1) «пумы» – сотрудники с подходом работника-одиночки, которым нужна добыча каждый день, а не в далеком будущем;

2) «пауки» – работники, которые плетут каждый свою паутину, надеясь в будущем поймать свою большую муху;

3) «волчья стая» – сотрудники, собравшиеся в группу для быстрого результата, чтобы получить крупную добычу;

4) «улей» – работники, понимающие, что большое дело в одиночку не поднять; они обладают достаточным терпением и целеустремленностью, чтобы довести его в будущем до хорошего результата.

Этой типологией удобно пользоваться для организации командной работы компании и в розничном магазине.

Для начала нужно диагностировать своих сотрудников по матрице и выстроить работу разумно – так, чтобы биологические виды матрицы Майстера не пересекались в одном структурном подразделении и не претендовали на одни и те же ресурсы. Другими словами, «пум» нужно отделить от «волчьей стаи», иначе стая их просто съест, а «улей» важно вывести на другую пасеку, подальше от поля, где плетут свои сети «пауки». Это не очень простая задача, но решить ее необходимо.

В моей практике был показательный пример работы разных типов продавцов в одном магазине. Наша торговая сеть КУВЫР.COM имела небольшой, всего около 150 м2, магазин в ГУМе. В какой-то момент там работали две смены продавцов, показывавшие очень разные результаты. Одна смена трудилась ровно, ее выручка была стабильной и сопоставимой с плановыми показателями. В другой смене были скачки продаж: она могла в первую неделю выполнить месячный план, а потом продажи падали до минимума. Директор магазина объяснял спад неравномерностью покупательной активности, а всплески – «гениальностью» работы лучшего продавца. Я решил исследовать этот вопрос и выяснил интересную особенность второй смены. Действительно, там работал один молодой парень, который умел очень хорошо продавать. Он прекрасно обслуживал клиентов, но делал это с подходом «пумы». «Отличник продаж» был общителен, всегда выхватывал лучшего клиента из посетителей магазина, старался замыкать все продажи на себя (даже когда покупатель откладывал что-то из вещей, просил приходить его в свою смену). Двух других продавцов смены нельзя было назвать пассивными. Они хорошо выполняли другую работу: раскладывали и пересчитывали товар, могли заменить кассира и оформить торговый зал. Они были ориентированы на будущие продажи, то есть были «ульем» магазина по матрице Майстера. Оказалось, что этих сотрудников вполне устраивала сложившаяся ситуация. Они понимали, что лучше «звезды» не продадут, и смирились. Так как зарплата частично складывалась из личных продаж, а частично из продаж смены, люди решили, что проще меньше зарабатывать, но и меньше «париться» с покупателями. Навык активных продаж они постепенно утратили и полностью полагались на своего коллегу. Директора магазина такая ситуация устраивала. Внутри коллектива тоже все были довольны.