Марина Филиппова - Что руководитель должен знать о бухгалтерском учете. Налогообложение и трудовое законодательство

• Название: Что руководитель должен знать о бухгалтерском учете. Налогообложение и трудовое законодательство
• Автор: Марина Филиппова
• Издательство: Научная книга
• Жанр: Бухучет, налогообложение, аудит
• Год: 2009

Настоящее издание представляет собой справочное пособие, в котором собраны все необходимые сведения по бухгалтерскому учету и налогообложению, а также по трудовому законодательству. В одном справочнике собрана вся информация, что дает уникальную возможность достаточно занятым людям получить ответы на все интересующие вопросы, затрачивая минимум времени и не переворачивая горы литературы. Специалисты с большим опытом работы подробно и доступным языком освещают проблемы и вопросы, которые возникают в процессе деятельности каждой организации.

Издание предназначено для руководителей предприятий, бухгалтеров и работников кадровых служб.

---

В первую очередь необходимо сказать, что источники привлечения кандидатов могут быть внутренними и внешними.

Внутренние источники – это люди, непосредственно работающие в данной организации. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. Одним таким методом является внутренний конкурс, когда служба персонала рассылает во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, проще говоря, извещает всех работающих. Может последовать просьба порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Преимущество такой практики состоит в том, что люди, занимающиеся отбором, могут заранее знать претендентов на вакантную должность, их качества как работников, а также личные качества. Впрочем, это может оказаться и значительным недостатком.

Следующий метод – это совмещение профессий. Если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы, целесообразно использовать совмещение должностей самими работниками фирмы.

Весьма эффективным для некоторых организаций на стадии интенсивного роста считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей, т. е. ротация. Это неизменно приводит к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и сопровождается должностным ростом работников.

Сегодня практически повсеместно при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только в случае отрицательных результатов приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это является возможностью самореализации внутри организации и воспринимается как поощрение успешной работы, укрепляет веру сотрудников в свою организацию и улучшает моральный климат в коллективе и, что немаловажно, значительно сокращает затраты на найм. Но есть и отрицательные стороны этого источника: могут возникнуть так называемая семейственность, приводящая к застою в появлении новых идей и изобретательской мысли, а то и риск накопления и осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками организации.

К внешним источникам подбора персонала относятся все потенциальные кандидаты на замещение вакансии. Среди них люди из так называемого списка ожидания, т. е. те, с которыми руководители организации или работники службы персонала раньше уже встречались по вопросу трудоустройства, и кандидаты, с которыми встречи еще только предстоят.

Одним из методов поиска работников из внешних источников является обращение в государственную службу занятости или центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Таким образом, часто выгодно подбирать сотрудников рабочих специальностей со средним специальным образованием, т. е. не слишком квалифицированный персонал. Как правило, через центры занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу в связи с банкротством своих прежних работодателей.

Часто менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, т. е. кадровых агентств, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового работника. Агентство по трудоустройству – это организация, которая представляет работодателям подходящих потенциальных работников, взимая за свои услуги с работодателя плату, обычно в размере первой заработной платы работника.

Обращение в эти так называемые рекрутинговые компании (которых в последнее время становится все больше и больше) часто не дает желаемого эффекта. Фирма платит за каждого подобранного сотрудника большие деньги, а через некоторое время выясняется, что он не подходит по целому ряду параметров: не способен гармонично вписаться в коллектив или реальные его возможности совершенно не соответствуют заявленным и т. и. Конечно, это совершенно не значит, что следует полностью отказаться от услуг рекрутинговых компаний, тем более что, как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно, а также на представляемых специалистов могут быть даны гарантии, которые вступают в силу в случае увольнения их по собственному желанию или некомпетентности. В таком случае рекрутинговая компания обязана бесплатно представить других кандидатов на данную должность. Но, безусловно, фирма (точнее, ее кадровики) должна сама знать методы отбора персонала, уметь применять их на практике, привлекать к этой работе психолога и т. д.

На сегодняшний день работодатель все чаще применяет такой достаточно новый и интересный способ отбора и найма персонала, как открытый рекрутинг, который представляет собой один из новейших инструментов кадровой политики современных компаний. В основном такая уникальная методика подбора персонала с использованием видеоинтервью и деловых игр применяется кадровыми агентствами, чтобы организовать наиболее быстрый и максимально полный поиск запрашиваемого кандидата.

Суть этой персонал-технологии состоит в том, что открытый рекрутинг не предлагает работодателю какого-то конкретного человека или нескольких соискателей на вакантную должность, а дает возможность увидеть всех потенциальных претендентов на нее (обычно число таких претендентов составляет от 50 до 250 человек).

По представленным видеоинтервью конкретные кандидатуры выбирает уже сам руководитель фирмы-работодателя, потому как только сам руководитель по-настоящему знает, какой именно человек нужен компании, и может увидеть необходимого специалиста среди многочисленных претендентов. Руководитель при формулировании задачи любой рекрутинговой фирме-посреднику обычно весь комплекс требований умещает в следующее: работник должен быть коммуникабельным, инициативным и ответственным. Но часто даже наличие этих качеств у соискателя не дает гарантии, что это именно тот работник, который нужен компании.

После выяснения формальных требований агентство разрабатывает и осуществляет определенные стратегию по привлечению необходимых кандидатов. В большинстве случаев это заключается в том, что агентство публикует объявления в газетах, стараясь по возможности максимально охватить потенциальный рынок труда.

Как правило, звонков в кадровое агентство бывает в два-три раза больше, чем то количество претендентов на должность, которое попадает на первый тур отбора персонала по данной методике. Дело в том, что для широты охвата контингента на рынке труда в объявлениях о вакансии указывается только часть формальных признаков требуемого специалиста, после чего широкая сеть диспетчеров агентства с большой пропускной способностью осуществляет предварительный отсев соискателей на вакантную должность.

Так как целью работы любого кадрового агентства является преподнести претендента на должность наиболее выгодно, существует опасение наличия некой предвзятости с их стороны. Таким образом, чтобы работодатель мог сделать правильный выбор, ему лучше, как говорится, один раз увидеть соискателя. Однако организовать личные встречи руководителя компании со всеми кандидатами довольно проблематично. Кроме того, столько персональной информации удержать в памяти без определенного искажения руководителю практически невозможно. А если исходить из того, что довольно скоро наступит утомление от количества поступающей информации от претендентов, часто руководитель, исходя из необходимости решения других неотложных деловых вопросов, выбирает практически первую попавшуюся кандидатуру на вакантную должность. Если же правильно использовать методику открытого рекрутинга, вся продолжительность процедуры знакомства с 100—150 кандидатами займет у руководителя совсем небольшой отрезок времени (от 1 до 1,5 ч).

Может возникнуть закономерный вопрос: как за такой небольшой период времени можно увидеть и оценить такое количество соискателей? На практике все достаточно просто. Дело в том, что руководитель просматривает только видеоматериалы, которые представляют собой короткие интервью с претендентами по 2—3 мин. Сами же встречи и беседы с соискателями проводит квалифицированный специалист-психолог. Именно на этом первом этапе при применении методики открытого рекрутинга происходит предварительный отбор соискателей. На второй этап, как правило, проходит не более 30 % всех участников конкурса.

Достоинство такого способа предварительного знакомства с соискателями на должность заключается в том, что просмотр видеоматериалов проходит в спокойной обстановке, где руководителю не надо напрягаться, выступая в непривычной для него роли интервьюера.

Вторым этапом конкурса является проведение деловых игр, которые также необходимо снимать на видеокамеру. В ходе проведения деловой игры, которая длится обычно 30—45 мин, соискатели раскрываются и с человеческой, и с деловой стороны. С помощью этого приема можно четко отследить их коммуникативный потенциал, способы достижения поставленных перед ними целей, стиль в принятии решений, поведение в сложившихся конфликтных ситуациях и многое другое.