Джон Эйкен - Кризис – остаться в живых! Настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнеса

• Название: Кризис – остаться в живых! Настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнеса
• Автор: Джон Эйкен
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-9614-2109-0

«КРИЗИС – остаться в живых!» – настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнеса, практическое руководство для компаний, которые хотят без потерь пережить глобальный экономический спад. В ней вы найдете антикризисные рекомендации по: Лидерству – почему выживание компании в условиях любого кризиса зависит прежде всего от поведения и настроя ее руководителей? Стратегии – как превратить разрозненные антикризисные меры в полноценную и успешную «спасательную операцию»? Исполнению – почему ни один антикризисный прием не принесет результатов без продуманного плана его исполнения? Коммуникациям – как построить антикризисное общение с сотрудниками и внешним миром, чтобы «сохранить лицо» компании даже в критической ситуации? Сокращению издержек – почему в большинстве компаний сокращение штата и оптимизация издержек не приносят ожидаемого облегчения? HR – как превратить персонал в главное оружие компании против кризиса? Продажам – как не только сохранить, но и увеличить объемы и прибыльность продаж в ситуации кризиса? Маркетингу – как поддерживать имидж компании и стимулировать продажи с минимальным маркетинговым бюджетом? Борьбе со стрессом – как не дать панике выбить из колеи вас и вашу команду? И, наконец, как самому не стать жертвой кризиса: как спасти компанию и при этом не потерять работу!

---

Я думаю, что нам в любом случае есть чему поучиться у Johnson & Johnson. И поэтому предлагаю вашему вниманию принципы, которые применяла компания в сложившейся ситуации.

Коротко о главном. Первым принципом, которым руководствовались Johnson & Johnson в 1982-м, была приоритетность здоровья и благополучия потребителей. Так как в начале следствия не было установлено, на какой стадии производства или продажи в продукте появился цианид, компания отозвала 4,7 миллиона капсул из «отравленной» партии. Реклама тайленола была приостановлена, потребителей призывали не принимать лекарство, если оно вдруг оказалось у них в аптечке. В течение недели компании Johnson & Johnson пришлось отозвать партии тайленола по всей стране, то есть 31 миллион пузырьков, стоимостью $100 миллионов.

Быстрый или мертвый. Johnson & Johnson действовала очень быстро, без промедления. Как только появились новости о том, что тайленол может иметь связь с отравлениями в Чикаго, компания не стала отрицать свою связь с происшествием, наоборот, всячески способствовала следствию и сотрудничала с полицией. Как только суть проблемы стала понятна, она отозвала всю партию продукта и заявила о том, что капсулы тайленола будут сняты с производства до внедрения системы, повышающей устойчивость бутылочек к взлому и порче.

История знает еще один пример поведения в похожей кризисной ситуации. Однако стратегия японской компании Snow Brand в 2000 году сильно отличалось от поведения Johnson & Johnson. Кризис стал развиваться, когда 15 000 человек отравились молочной продукцией фирмы. Вместо того чтобы признать наличие проблемы, причиной которой оказалось попадание бактерии в производственные цеха, Snow Brand старалась уменьшить масштабы трагедии и ограничить объемы отзываемой продукции. Когда же компании пришлось публично признать причину происшествия, она существенно недооценила масштабы отравления. Бездействие компании получило огласку и привело к угрозе уголовной ответственности, что послужило причиной временного закрытия 21 завода.

Ключ в общении. Японская традиция полагаться на аристократическое молчание и избежание открытого признания вины или конфликта привела к серьезнейшим последствиям для компании Snow Brand. Johnson & Johnson, напротив, работала в условиях развитой PR-среды, в которой руководство приняло решение по максимуму использовать имеющиеся каналы коммуникации. Представители компании были не только доступны для прессы, но и составили письма о происшествии, адресованные терапевтам; была также открыта бесплатная горячая линия для потребителей.

Snow Brand, в отличие от своего американского собрата по несчастью, не поддерживала открытой коммуникации и не освещала в прессе свои действия по сохранению здоровья населения. Поэтому у потребителей не было причин полагать, что компания сможет спасти ситуацию или захочет это сделать. В результате Snow Brand понесла серьезнейшие убытки. По данным Associated Press, убытки от последствий массового отравления составили $900 миллионов, и это было только началом. Когда стоимость акций упала на треть (с 45 до 30 %), компания продолжила закрывать заводы и увольнять персонал.

Изменился ли мир сегодня?

Довольно очевидно, что стратегия по спасению бренда Tylenol увенчалась успехом, в отличие от стратегии компании Snow Brand, которая довела свой товар до медленной и мучительной гибели.

Три принципа, которые помогли компании Johnson & Johnson добиться успеха:

• приоритетность благополучия населения;

• быстрые и решительные действия;

• открытая и сочувствующая коммуникация.

Но сегодня мир изменился. Кризисы, возникающие в современном мире, имеют несколько отягчающих обстоятельств: круглосуточные службы новостей; СМИ, создаваемые самим потребителями; снижение уровня доверия покупателей к корпорациям. Кроме того, в современной обстановке менеджерам приходится учитывать потенциальную капитализацию компании и благополучие ее акционеров. Поэтому отозвать такие объемы товара, как в истории с тайленолом, сегодня мог бы только чрезвычайно смелый генеральный директор. В рамках кампании не только отзывался товар по всей стране, любая упаковка тайленола бесплатно заменялась на новую – без предъявления чеков и других доказательств приобретения. Этот шаг дорого обошелся Johnson & Johnson (если брать краткосрочные издержки), но, как показала история с компанией Snow Brand, – бесплатного выхода из кризиса не существует. Компания может лишь выбрать, как она будет платить – сразу или потом.

Совет 3 Для тех, кто ЗАРЯЖАЕТ! Открытый перелом

Не бросайте подчиненных в беде! Иногда случается так, что сотрудник, не выдержав напряжения (особенно в кризис), «ломается». Если это произошло – помогите ему или ей вернуться в прежнюю форму и сконцентрироваться на исправлении ошибок и развитии. Если ваши подчиненные знают, что за ошибки их не «растерзают», они будут с большей готовностью «тянуться» вверх, становясь более эффективными.

Почему компании реагируют так медленно?

Компании могут замедленно реагировать на кризис по нескольким причинам. Топ-руководство либо не в курсе проблемы (японские сотрудники не из тех, кто бежит со всех ног доложить боссу о происшествии), либо не может вовремя отличить рутинный сбой от потенциальной катастрофы.

Даже компании, предпринимающие верные меры, переживают серьезные последствия любого кризиса. В 1996 году, когда зараженный яблочный сок, разлитый в бутылки компанией Odwalla, послужил причиной смерти одного ребенка и болезни десятков других, компания отозвала продукт, выразила свои сожаления и пообещала покрыть все затраты на лечение, а также в корне изменить процесс производства. Эти три действия спасли бизнес, но не избавили Odwalla от исков о причинении вреда жизни и здоровью, которые стоили компании десятки миллионов долларов.

Когда нагрянул кризис, Odwalla была хорошо известна и многими любима. Компания имела репутацию прогрессивной и социально ответственной организации. Эта репутация, а также скорость и прозрачность действий помогли Odwalla снизить угрозу отторжения потребителями, позволив компании выжить и процветать в дальнейшем. Если бы компания не действовала с такой открытостью и честностью, ее будущее оказалось бы под вопросом. Руководство осознало, что преодоление кризиса потребует краткосрочных потерь в пользу долгосрочного процветания – как по объемам продаж, так и по ценности самой компании.

Совет 4 Для тех, кто ИСПОЛНЯЕТ! Итого

Так как все постоянно торопятся, после любого общения – разговора по телефону, встречи или совещания (особенно если вы давали распоряжения) – подведите итог: что, кому и когда нужно сделать. Суммировав мысли в двух предложениях, вы увеличите процент запоминаемости ваших слов.

Да, коммуникации сегодня гораздо сложнее, чем были в те времена. Но человеческая природа не изменилась. Во время кризиса людей одолевают сомнения и страх, они ищут поддержки и ободряющей информации. Просто сегодня в распоряжении ищущих находятся другие инструменты по поиску новостей и ободрению друг друга. И если руководство компании не знакомо с подобными инструментами – например, Интернетом или социальными медиа, оно не способно адекватно оценить скорость распространения плохих новостей и вероятность показа всей подноготной компании в очередном видеоролике на YouTube.

Очень интересно

Стоит отметить, что ни у Johnson & Johnson, ни у Odwalla не было разработанных заранее антикризисных планов. Вместо них при принятии решений менеджеры руководствовались миссией компании. По словам генерального директора компании Odwalla Стивена Уильямсона, у них не было подготовленной антикризисной процедуры, поэтому они просто руководствовались формулировкой видения и ценностей – честности, благородства и жизнеспособности компании. Их забота № 1 состояла в том, чтобы ничто не угрожало благополучию людей, пьющих соки Odwalla.

Получается, что надежда есть даже у неподготовленных компаний – но только у тех, кто предпримет верные шаги в верном направлении.

Совет 5 Для тех, кто ДОБЫВАЕТ! Не ищите сотрудников второпях!

Сложно найти стоящего человека за один день, особенно в условиях кризиса. Единственным выходом, на мой взгляд, может стать новое кадровое планирование руководителями отделов с учетом изменившихся стратегических целей.

Давайте определимся

Три самых важных урока, которые я вынес из истории с Johnson & Johnson, состоят в том, что для того, чтобы выжить и преуспеть в кризисе, необходимы: 1) скорость; 2) искренность; 3) холодная голова, продумывающая все ходы и не позволяющая носиться без плана из стороны в сторону, внося изменения без плана и стратегии. Интересно, что отсутствие данных черт не дает компаниям адекватно развиваться и в «мирное» время. Поэтому я буду повторять эти три принципа снова и снова по ходу всей книги.