Михаил Меркулов - Ресторан. 50 способов увеличить прибыль

• Название: Ресторан. 50 способов увеличить прибыль
• Автор: Михаил Меркулов
• Жанр: Отраслевые издания
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-496-00892-1

Многие начинающие и даже опытные рестораторы забывают, что ресторанный бизнес – это тоже бизнес, и в нем есть продажи. Не обслуживание гостя, не приготовление блюд, не различные «ресторанные фишки», а продажи. Книга поможет читателям восполнить этот пробел в знаниях и взглянуть на управление рестораном под другим углом, через призму мирового опыта продаж. Что, без сомнения, поможет увеличить прибыль от их заведения и сделать его гостей счастливее, а мир – чуть лучше.

---

Но в рекламе есть и бюджетные способы (партизанский маркетинг, вирусный маркетинг, работа с рекомендациями, «сарафанное радио»), и о них мы будем говорить в главе, посвященной привлечению большего количества клиентов. Потому что когда в ресторане не такие большие продажи, как правило, денег на крупномасштабную рекламу у хозяина нет.

А что, если все сразу?

Если есть пять элементов формулы, то почему бы не начать их изменять одновременно? Почему бы сразу не улучшить обслуживание? Не вдолбить в официантов схемы апселла[3], не запустить акцию по скидкам при повторном посещении, не поднять цены в меню и не развернуть мощную кампанию по сбору отзывов и рекомендаций? Скажу так: для большинства бизнесов существенное увеличение продаж – это катализатор их краха. Усилившиеся продажи обнажают все ошибки, все проблемы, все управленческие просчеты каждого бизнеса. Поэтому прежде чем резко наращивать продажи, необходимо быть уверенным, что все остальное выдержит нагрузку.

Подумайте сами: если сейчас у вас оптимально выстроена работа кухни (людей ровно столько, сколько нужно, не больше и не меньше), а вы вдруг увеличиваете количество заказов в два раза (с помощью допродаж, привлечения повторных клиентов, возврата ушедших), представьте, с какими проблемами вы столкнетесь. Неизбежно упадет качество. Из-за увеличения скорости повара не смогут настолько же хорошо готовить блюда, снизится эффективность работы команды (нужно будет быстро набирать новых людей, особо к ним не присматриваясь – нет времени, работать надо). Из-за этого снова упадет качество. Снизится скорость обслуживания, и пока вы не наберете новых членов команды и они не начнут работать в полную силу, ваши гости столкнутся с увеличившимся временем ожидания заказа, что их вряд ли порадует.

Чересчур большой наплыв народа в ваш зал тоже не на пользу бизнесу. Полный аншлаг хорош только для некоторых ресторанов, но для среднего ресторана – это, скорее, минус. Потому что люди в него ходят не себя показать и других посмотреть, а поесть, провести время в хорошей атмосфере. И атмосфера аншлага мало для кого является подходящей (особенно если в вашем ресторане есть зона для курящих – заполненные столы и мощно курящие люди заставят напрячься любую систему вентиляции).

Поэтому я бы рекомендовал с осторожностью относиться к идее резкого увеличения всех показателей.

Второй момент, о котором нельзя не упомянуть, – это то, что можно надорваться. Что персонал не выдержит такого большого количества внимания к нему, резких изменений, введения новых инструкций и всего остального. Люди инертны и негативно воспринимают любые изменения (особенно те, которые заставляют их больше работать), и ваш персонал начнет артачиться. Кто-то уволится, кто-то пойдет на конфронтацию, кто-то просто будет стараться скинуть с себя новые обязанности и задачи, а кто-то не поймет, чего вы от него хотите. И это если говорить только про персонал.

А сколько у вас уйдет времени на придумывание, согласование и настройку хороших маркетинговых и рекламных акций, на разработку стратегии повторного привлечения клиентов, на программы лояльности и все остальное?

Человеку, который сталкивается с этим впервые, придется нелегко. Когда в будущем у вас, возможно, появятся и другие рестораны, а за плечами – опыт правильной организации бизнеса в этой сфере, вы уже изначально сделаете все правильно, оптимально и своевременно – прямо к открытию ресторана. Но тогда вам поможет еще и ваша команда, которая будет знать, что делать, как делать и когда делать, поскольку вы уже обучили и подготовили ее. И любой новичок в этой команде будет принимать ее правила игры. Но если все делать сразу и сейчас, то новичком в команде будете вы. Ваши сотрудники привыкли работать определенным образом. И если вы потребуете от них играть по другим правилам, да еще и во всех сферах одновременно, то количество проблем у вас резко увеличится.

А каждая новая проблема – это недовольные клиенты, плохие отзывы и очень активное и очень негативно настроенное «сарафанное радио».

Так что же тогда делать, спросите вы? Делать все, но постепенно. Выбирать показатель и начинать его улучшать.

Однако, говоря про очередность, мы не упомянули о провалах: мы обсуждали некий эфемерный ресторан, в котором нет слишком больших недостатков, но нет и чересчур больших достоинств, поэтому он приносит среднее количество денег. Но если есть какие-то серьезные провалы, то начинаем с них. Если же значимых моментов, резко отталкивающих ваших гостей, нет, то принимаемся за дело в порядке, рассмотренном в начале этой главы.

Прикинем, сколько это займет времени.

Первое. По-хорошему, новые навыки усваиваются после 21 дня практики. Чтобы они привились, необходимо, чтобы человек понял, чего вы от него хотите. А для этого нужна хотя бы неделя тренировок. Потом 21 день на интеграцию, т. е. минимум месяц только на воспитание персонала и приведение его в чувство. При этом лучше предусмотреть небольшую поправку на то, что ваш персонал будет артачиться, кто-то уволится, вам придется набирать и обучать новичков. Поэтому я бы отвел на адаптацию месяца два, из которых один уйдет на активную работу и еще один – на интеграцию.

Второе. Вам необходимо разработать план маркетинговых акций, придумать, чем же вы будете привлекать клиентов в ваш ресторан. На разработку программ привлечения старых клиентов, на разработку акций и предложений для них, чтобы им хотелось прийти к вам еще раз, чтобы каждый следующий поход в ресторан они чувствовали, что им еще более интересно и приятно, уйдет не меньше месяца.

Составление базы клиентов займет тоже минимум месяц. Задача это вялотекущая, после делегирования она может идти в фоновом режиме для вас, но, так или иначе, в полную силу ваши инструменты повторного привлечения посетителей заработают только после создания базы. Поэтому два месяца – в самый раз.

Резюмирую: у вас получается трехмесячный план работы, за время выполнения которого вы можете удвоить прибыль, причем делать все лучше в такой последовательности:

• первый месяц – внедрение сбора отзывов, обучение и воспитание сотрудников;

• второй месяц – увеличение цен в меню, разработка акций, наполнение клиентской базы, внедрение программ лояльности;

• третий месяц – запуск акций, программа прямого привлечения старых клиентов.

В итоге после ста дней у вас будет интенсивно работающий ресторан со вкусной кухней, интересными фишками, официантами, которые, в первую очередь, продают блюда из вашего меню, а не просто принимают заказы. И ваш ресторан будет тем местом, в которое гость захочет вернуться, про которое он будет рассказывать своим друзьям. Да и вы сами сможете им гордиться.

Кто все это будет делать?

Главный вопрос, после вопроса «кто виноват?», – это «что делать?». Мы знаем ответ на него и подробно поговорим об этом в следующих главах. Но есть третий вопрос: «Кто все это будет делать?», и сейчас он стоит перед вами как никогда остро.

Рассмотрим возможные варианты.

Собственник

В первую очередь заинтересован в увеличении прибыли ресторана именно его собственник. Это ему нужно больше заработать, это ему необходимо, чтобы его ресторан приносил больший доход. Но есть ли у него время? Готов ли он тратить его на управление рестораном? Готов ли он во все вникать? Потому что помимо непосредственно работы необходимо будет перелопатить огромный объем информации для того, чтобы изменения проводились эффективно.

Второй момент, о котором стоит задуматься, – стоит ли овчинка выделки? Поясню. Например, собственник ресторана владеет еще и другим бизнесом, который приносит ему доход, скажем, в 10 раз больше, чем ресторан. Это типичная ситуация, в которой человек открывает ресторан для статуса, имиджа или как подарок своей жене или подруге.

Сами посудите: отнимать время у основного бизнеса, чтобы поднять продажи и увеличить доход у дополнительного – стоит ли? Это же рвение, эти же усилия можно направить на основной бизнес, и в результате будет получено намного больше прибыли, намного больше результатов.

Третий момент: а всякий ли собственник справится?

Чтобы эффективно управлять рестораном, нужно знать, что делать, когда делать, нужно это уметь и нужно это делать. И чтобы ресторан был лучше остальных, нужно управлять им лучше, чем конкуренты управляют своими. Чтобы быть сильнее других игроков на рынке, нужно многое предпринять. Во многом разобраться, многое принять, многое претворить в жизнь. Совершить кучу ошибок, сделать еще больше выводов и произвести еще больше следующих действий.

Управляющий

Собственник нанимает управляющего, дает ему процент от прибыли, и тот неплохо управляет рестораном. В теории. На практике то состояние, в котором ваш ресторан находится сейчас, – это тот максимум, который может дать ваш управляющий. Мог бы дать больше, он бы это сделал. Вернее – если бы он хотел дать больше и мог бы это сделать, то он бы это сделал. Если же вас не устраивает доход от вашего ресторана, значит ваш управляющий не в состоянии выполнить то, что вы хотите.