Диана Машкова - Большие люди ритейла

• Название: Большие люди ритейла
• Автор: Диана Машкова
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-699-76009-1

Книга рассказывает о людях, создавших новый ритейл в России: Сергее Галицком, Льве Хасисе, Илье Якубсоне, Максиме Ноготкове, Олеге Высоцком и еще 20 руководителях торговых сетей. Это первое издание о лидерах современной розничной торговли, которые прошли непростой путь становления одновременно с нашей страной. В книге представлена собственная философия успешного бизнеса, фундаментальная основа его развития, взгляд героев на отношения с людьми – покупателями, деловыми партнерами, сотрудниками. Жизненные ценности, мировоззрение предпринимателей и топ-менеджеров раскрываются через призму их бизнеса. Многие принципы и цели людей, посвятивших себя отрасли, вокруг которой традиционно существует огромное количество стереотипов, станут для читателей неожиданностью.

Книга тех, кто интересуется стартапами, философией бизнеса, человеческими судьбами.

---

Вы верите в то, что успех не бывает внезапным, он требует усилий и времени?

Да. Я верю в то, что создание долгосрочной и успешной компании – это вопрос времени. Сделали ошибку – скорректировали, сделали следующую – скорректировали. Только через этот процесс постоянных ошибок больше, чем через процесс постоянных удач, компания растет и становится сильнее. Только таким образом можно создать великую компанию. Мы продолжаем работать над этим.

Нам нужны люди, у которых есть страсть и понимание, что жизнь коротка: нельзя сдаваться, нужно стараться по максимуму делать все, что возможно, и в профессиональном плане, и в личной жизни.

Руководитель компании всегда должен быть в тонусе и видеть свет в конце туннеля. При этом нужно понимать, что из туннеля можно выбраться только одним способом: несмотря ни на что продолжать идти.

Маэль Гавэ, генеральный директор холдинга OZON

Сергей Галицкий Владелец и генеральный директор сети продуктовых магазинов «Магнит» Нас «вчера» и прошлые заслуги не интересуют, нас всех интересует «завтра»

Окончил факультет экономики и планирования народного хозяйства Кубанского государственного университета. В 1994 году основал компанию «Тандер», которая впоследствии стала развивать продуктовые дискаунтеры под брендом «Магнит». Основатель и генеральный директор розничной сети магазинов «Магнит».

Как получилось, что вы перешли из банковской сферы в ритейл? Это был осознанный выбор или случайность?

После армии я учился в университете, и тогда меня действительно интересовало банковское дело. Когда начал заниматься бизнесом, я был очень молод – 24–25 лет. Сначала просто зарабатывал деньги, чтобы содержать свою семью. Когда почувствовал, что могу управлять большими объемами, тогда понял, что я – предприниматель. Большое везение, когда человек находит свое направление в жизни. Залог успеха в том, чтобы угадать свое предназначение. Так что это был осознанный выбор. Кроме того, рынок был пустой, и можно было пробовать себя в качестве предпринимателя.

В детстве у вас была мечта «кем быть»? Возможно, какие-то личные качества указывали на ваше успешное будущее?

Честно говоря, в детстве я был самым обычным пацаном, со средними способностями. Ничем особым себя не проявлял – целыми днями бегал во дворе, играл в футбол и сбивал колени. Учился, вроде, без троек, но называть себя фантастическим учеником я бы не стал. Единственное качество, которое точно было уже тогда, – это умение мыслить логично. Мне кажется, это необходимая платформа для того, чтобы заниматься предпринимательством. В 7–8 лет, когда закончил серьезно заниматься футболом, начал играть в шахматы. Причем получалось довольно неплохо. За два года стал кандидатом в мастера и чемпионом Сочи. И главное, я четко почувствовал, что начал мыслить по-другому.

Какие преимущества ритейла вы видели уже тогда, когда начинали заниматься бизнесом?

Торговля была той сферой, где деньги оборачивались быстро. Кроме того, невозможно без серьезного стартового капитала построить, к примеру, металлургический комбинат. Поэтому выбор пал на торговлю. Мы начали с дистрибуции продукции Johnson&Johnson. Это был нишевой продукт, и мы поступили достаточно просто: купили три категории, развезли товар по магазинам. Но с чем-то не угадали. Следующие закупки были уже все более и более точными. Так что в каком-то смысле учились на ошибках.

Какие еще ошибки и трудности возникали на этапе становления бизнеса?

Поскольку мы на живую кроили свой бизнес, то иногда ошибались и заходили не туда, попадали в дремучий лес. Тогда в России не было предпринимательской культуры, и порой, общаясь с иностранными партнерами, мы выглядели со стороны довольно весело. Это сейчас уже понятно, какие существуют модели поведения, а тогда все находились в мезозойской эре. Мы начали покупать транспорт, построили маленький распределительный центр. Приходилось брать кредиты, рисковать. У нас долгое время не было стабильной прибыли. Я каждый день в ужасе смотрел на доходы и расходы, но при этом продолжал открывать филиалы. Мы верили в то, что делаем. Постепенно стали находиться на грани того, что балансировали между убытками и нулем. И стали задумываться о собственных магазинах. Нужно сказать, дистрибьюторы очень сильно зависят от розницы. Есть такой фактор, как плохая оплата, задержки, и в итоге у дистрибьютора нет возможности четко планировать свой бизнес. Мы уже тогда понимали, что объем дистрибьюторского бизнеса будет сокращаться, крупные сети постепенно выйдут напрямую на производителей. Поэтому переход из этого бизнеса в розничную торговлю был для нас очень логичным.

Скажите, у вас когда-нибудь возникало чувство страха, связанное с будущим компании? Была ли поначалу боязнь все потерять?

Если ты боишься, значит, уже заранее проиграл. Как только появились страхи, заканчивай этим заниматься. В любом случае большие деньги всегда связаны с большими рисками. Конечно, можно их уменьшить – отдать деньги, и дело с концом. Но я делаю выбор в пользу решения проблем. Нужно думать над ними, тратить на них свое время, искать варианты. Надо рассчитывать на себя и учиться подавлять свои негативные эмоции. В любом случае именно на то место, на которое подложишь подушку, совершенно точно не приземлишься, когда будешь падать. Поэтому просто нет смысла бояться.

Когда в компании произошел переломный момент от убытков к успеху? С чем он был связан?

До 1998 года у нас было ощущение, что крупные зарубежные розничные сети захватят российский рынок, и мы со своими скудными капиталами не сможем на нем конкурировать. Но в итоге все-таки решили попробовать, открыли первый собственный магазин и три-четыре месяца его тестировали. Первый магазин оказался удачным, мы поняли, что можем работать на розничном рынке. Тогда уже начали думать над матрицей, над привлекательностью магазинов, над тем, какими они должны быть. Выбрали формат «магазин у дома», который традиционно не может быть большим, – это примерно 300 м торговой площади. Почему именно так? Это было связано с финансовыми ресурсами, у нас их практически не было, а еще с нашим пониманием бизнеса, с нашими возможностями. На основании всех этих размышлений мы и построили магазин, который уже мог зарабатывать деньги, и начали его тиражировать. Сейчас о некоторых вещах даже смешно вспоминать, но у нас были поначалу такие продуктово-косметические магазины. И пропорции были неверными, и соотношение товаров в матрице было неправильным, но мы и не могли сразу построить идеальный магазин. Мы продолжали искать, улучшать. Нам фантастически повезло в кризис – это был переломный момент. Когда все закрывались и не знали, что делать, мы уже заняли достаточно правильную позицию. Наверное, мы не совершали никакого рывка – просто остались на прежнем уровне, а вот остальные стали слабее, и на этом фоне нам удалось вырваться. Повезло, поскольку конкуренция в тот период была очень низкая. Я считаю, везение – обязательная вещь в системе успеха. Она есть у каждого, просто кто-то пользуется своим шансом, а кто-то – нет.

Сегодня испытываете чувство гордости за то, чего удалось достичь?

Вообще никакой гордости нет.

Вы недавно заняли 1 место «Топ-10 ритейлеров» по среднегодовой совокупной акционерной прибыли, добились других невероятных результатов. Неужели все это не вызывает приятных чувств?

Давайте так. Для любого предпринимателя важна капитализация компании, это и есть воплощение его усилий. Конечно, мы гордимся тем, что сейчас компания стоит около 30 млрд долл., и рост, который у нас был в прошлом году, 80 %, он потрясающий. Это и есть квинтэссенция всех достижений: результатов, доходов инвесторов, уверенности в будущем. Мы самая быстрорастущая ритейл-компания. И это не то, что «свалилось с неба». Наша команда очень много и качественно работала последние 18 лет. Примерно 15 из них мы шли вторыми и дышали в затылок X5, зарабатывая себе комплекс неполноценности: как только мы к ним приближались, они проводили сделки M&A, и мы все равно оставались вторыми. Но сейчас мы добились своего. В прошлом году вышли в лидеры по объему продаж –  это был последний параметр, чтобы стать первыми на рынке. Но это не повод прекратить работу и расслабиться. Мы уважаем своих конкурентов и понимаем, что это сильные игроки.

Везение – обязательная вещь в системе успеха. Она есть у каждого, просто кто-то пользуется своим шансом, а кто-то – нет

Вернемся к началу. Был ли у «Магнита» западный образец для подражания? Известная розничная сеть, на которую вы поглядывали с тем, чтобы что-то скопировать?