Диана Машкова - Большие люди ритейла

• Название: Большие люди ритейла
• Автор: Диана Машкова
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-699-76009-1

Книга рассказывает о людях, создавших новый ритейл в России: Сергее Галицком, Льве Хасисе, Илье Якубсоне, Максиме Ноготкове, Олеге Высоцком и еще 20 руководителях торговых сетей. Это первое издание о лидерах современной розничной торговли, которые прошли непростой путь становления одновременно с нашей страной. В книге представлена собственная философия успешного бизнеса, фундаментальная основа его развития, взгляд героев на отношения с людьми – покупателями, деловыми партнерами, сотрудниками. Жизненные ценности, мировоззрение предпринимателей и топ-менеджеров раскрываются через призму их бизнеса. Многие принципы и цели людей, посвятивших себя отрасли, вокруг которой традиционно существует огромное количество стереотипов, станут для читателей неожиданностью.

Книга тех, кто интересуется стартапами, философией бизнеса, человеческими судьбами.

---

Везение – обязательная вещь в системе успеха. Она есть у каждого, просто кто-то пользуется своим шансом, а кто-то – нет

Вернемся к началу. Был ли у «Магнита» западный образец для подражания? Известная розничная сеть, на которую вы поглядывали с тем, чтобы что-то скопировать?

Я считаю, копия всегда хуже оригинала. Нужно самому чувствовать, что такое покупатель, чего он хочет, куда он идет, почему ему нужен именно такой формат. Это творческая работа. Гораздо легче, конечно, было взять и растиражировать то, что происходит на Западе, но мы интуитивно этого не делали. Там другой покупатель. У него другая поведенческая модель, он покупает другие товары, и рынок в целом работает по-другому. Несмотря на то, что никаких специальных знаний о торговле у нас тогда не было, постепенно все сложилось. Розничный бизнес простой визуально: заходишь в магазины и видишь, что в своем сегменте они практически все одинаковые во всем мире. Конечно, мы знакомились с иностранными сетевыми магазинами. Но это почти ничего нам не дало, так как рынки определяются национальной спецификой.

Вы лично занимались этой творческой работой по созданию своего формата?

Конечно, многое, особенно поначалу, приходилось делать самому. Но какие-то вопросы нужно было сразу доверить людям, чтобы дать им право ошибиться, право принять решение. Иначе они не научились бы брать на себя ответственность, просто приходили бы ко мне и говорили: «Скажи, как правильно поступить?». И вот тогда все закончилось бы очень плохо.

Почему сейчас, когда все процедуры и технологии в компании отработаны, вы продолжаете лично стоять у штурвала? Нет желания отдохнуть?

Если бы мне моя работа не доставляла удовольствие и наслаждение, зачем бы я себя мучил? Я еще достаточно не старый человек. Невозможно только есть, спать и сидеть перед телевизором – это прямой путь к деградации. Конечно, я тоже живой человек, у меня тоже бывает состояние «устал от этих проблем», но такого, чтобы я подумал, как мне все это надоело, еще не было никогда. Я до сих пор сфокусирован на бизнесе на 100 %. Я в принципе не верю в компании, в которых хозяин не управляет лично. Мне кажется, что это как раз проблема конца XX – начала XXI века, – очень многие компании не имеют хозяев. Но ведь менеджеры все равно о своем кошельке всегда будут думать больше, чем о компании. И это нормально. Разница между собственником и менеджером, по сути, такая же, как между родной матерью и нянькой. Поэтому я очень скептически отношусь к компаниям, где хозяева – не частные лица.

Значит, менеджеры помогают собственнику, но не заменяют его. Какими чертами характера, на ваш взгляд, должен обладать хороший управленец?

У него должно быть открытое сознание. Он должен быть готов учиться. У него не должно быть догм. Он должен быть очень работоспособным, энергичным и обладать огромным желанием добиваться результата. Там огромный набор качеств. Из простого человека ни за что не вырастишь хорошего управленца – он им должен родиться. Я всегда говорю, что только 3–4 % людей в мире имеют предпринимательский дар, а остальным просто не надо за это браться. Но и хорошие менеджеры, топ-менеджеры, это тоже 3–4 %, не больше: либо есть врожденные способности, либо их не вытащишь никаким MBA. Надо доверять себе и быть внутри каждого процесса, за который отвечаешь. Я часто провожу очень простой тест: спрашиваю у менеджера по какому-то блоку: «А как дела обстоят вот здесь?», и если он отвечает: «Мне нужно подготовиться», для меня это очень о многом говорит. Он же не будет готовиться, если я спрошу его, как зовут твоего ребенка. Потому что он постоянно думает о нем, постоянно произносит его имя. И точно также он должен владеть своим вопросом на 100 %: должен постоянно думать, постоянно работать, тогда в голове будут все детали и нюансы. Законы диалектики нельзя изменить – количество переходит в качество. Если человек все свое время посвящает тому, чем он занимается, то рано или поздно он точно станет в этом деле лучше других. А когда люди не успешны, у них только один путь – подойти к зеркалу. Тогда они все поймут.

Если ты боишься, значит, уже заранее проиграл. Как только появились страхи, заканчивай этим заниматься. В любом случае большие деньги всегда связаны с большими рисками. Конечно, можно их уменьшить – отдать деньги, и дело с концом. Но я делаю выбор в пользу решения проблем.

На ключевые позиции в компании чаще приглашаете людей со стороны или выращиваете собственных сотрудников?

На топ-позиции людей извне мы приглашаем довольно редко. Из 10 менеджеров, наверное, только 4 или около того со стороны. Остальные выросли в компании. Но дело в том, что расти люди могут до определенного предела – у каждого есть свой потолок, и он зависит от того, где и как люди формировались, росли. Я всегда призываю студентов «не ходить в госкомпании», там нет возможности для роста и для творчества. А вот в частных компаниях поощряется инициатива, у нас людям разрешается думать и пробовать. Но даже если человек, проработав много лет, вдруг достиг своего потолка, стараемся не расставаться, а находить ему правильное применение. Должен сказать, что в целом нашей компании очень повезло. Я набрал людей, которым нравится заниматься тем, что они делают. Нас «вчера» и прошлые заслуги не интересуют, нас всех интересует «завтра».

В чем, на ваш взгляд, преимущество «Магнита» как работодателя?

Об этом лучше спросите тех, кто у нас работает. Со своей стороны, могу сказать так: это отношение к людям. У нас тяжелая работа, не очень квалифицированный труд: в распределительных центрах, в магазинах, в автопарке. Это по определению не слишком высоко оплачиваемые профессии, хотя в «Магните» сотрудники получают зарплату выше той, что в среднем предлагают на аналогичные позиции в их регионах. У нас работают люди, как правило, очень простые, открытые, и им нужна семейная комфортная атмосфера. Собственно вот это важно. Мы хотим, чтобы люди чувствовали себя в компании, как в семье. У нас работает комплексная мотивационная программа. Несколько лет назад появился даже собственный пенсионный фонд, и это еще одно наше обращение к работникам. Не могу сказать, что это какой-то особенно мотивирующий фактор, тем более что в основном у нас работают молодые люди, они пока просто не задумываются о пенсии. Это просто наш маленький штрих к общему знаменателю.

Базовой мотивацией в любой работе, как правило, остаются деньги. А что для вас как для личности значат деньги?

Деньги – это фантастическая вещь, и я считаю, что когда ты имеешь большое количество денег, ты невероятно счастливый человек. Все эти разговоры о том, что деньги не делают человека счастливым, неправда. Мне нравится зарабатывать деньги. И мне их всегда не хватает: у меня очень много проектов, которые требуют определенных вложений. Смешно кичиться тем, что можешь довольствоваться малым, даже если у тебя миллиарды. Я считаю, отказываться от удобства, роскоши, если ты состоятельный человек, по меньшей мере глупо. И хвалиться тем, что ты богат, но при этом обедаешь бутербродом, сидя в фургоне, в принципе странно. Сэм Уолтон, например, в моем понимании – несчастный человек. В конце его книги есть момент о том, как он, лежа в постели уже перед смертью, спрашивает своих родных о выручке в компании. Неужели его близкие люди ничего для него не значат, чтобы в такой момент говорить о выручке? Он построил великую империю, безусловно, он выдающийся предприниматель. Но его отношение к жизни мне лично не понятно. Ради чего он зарабатывал деньги, если не пользовался ими? Чтобы оставить детям? Вообще, жить ради детей, внуков и правнуков – это, по-моему, социализм. Жить надо ради самого себя.

Вы содержите детскую футбольную школу и создали футбольный клуб. Это тоже только ради самого себя? Или из чувства социальной ответственности?

В каком-то смысле я придумал этот клуб с тем, чтобы он служил для меня дополнительной мотивацией – человеку всегда должно немного не хватать денег, только тогда он движется вперед. И мотивация должна быть дороже того, что он может сейчас истратить. Теперь мы строим еще и стадион, наверное, даже в 200 млн евро уже не уложимся. Почему это делаем? Просто команда должна иметь свой стадион. И, конечно, я не надеюсь, что все это когда-нибудь окупится: я по земле хожу. Но невозможно 24 часа в сутки заниматься только работой, нужно на что-то отвлекаться. Я очень люблю футбол. Он для меня больше, чем просто хобби. Это как отдельная жизнь. Я трачу на футбол много времени и эмоций. Всегда стремлюсь найти баланс между бизнесом и футболом, но никогда не смешиваю эти вещи. То, что я содержу детскую футбольную школу, – это то, что я сам хочу делать. Социальной ответственности в этом нет вообще.

Если развивать тему социальной безответственности, вы не испытываете угрызений совести, когда, заходя в новый город, «убиваете» там малых предпринимателей с их небольшими магазинами?